Un año sin Giorgio Armani y la verdadera prueba de la sucesión
Hay sucesiones que parecen terminar cuando se transmite el patrimonio. Sin embargo, en empresas fuertemente identificadas con el fundador, es precisamente en ese momento cuando comienza el problema más difícil: descubrir si la organización puede seguir tomando decisiones cuando la persona que concentraba visión, autoridad y poder ya no está presente.
Desde la muerte de Giorgio Armani, el 4 de septiembre de 2025, he seguido su sucesión con especial interés. Pocos casos contemporáneos permiten observar con tanta claridad el paso de una empresa profundamente vinculada a su fundador a una estructura que tendrá que funcionar sin él.
En septiembre de 2025, escribí un primer artículo sobre el tema, A sucessão de Giorgio Armani como modelo de governança (NOGUEIRA, 2025). En aquel momento, lo que más me llamó la atención fue la antelación con la que Armani había preparado su ausencia. La Fundación Giorgio Armani ya existía desde 2016; se habían formalizado principios de gobernanza; y diversos mecanismos institucionales buscaban preservar la autonomía, la prudencia financiera, la inversión continua en la marca y la coherencia con los valores construidos a lo largo de décadas (ARMANI VALUES [s. f.]).
La idea central de aquel primer texto es que la sucesión no debería tratarse como una herencia automática, sino como una cuestión de estrategia y gobernanza.
Un año después, sin embargo, hay una pregunta más interesante: la planificación se hizo, la transmisión tuvo lugar y el fundador ya no está presente. ¿Puede la estructura decidir sin él?
Esta es la parte de la sucesión que ningún testamento puede resolver por sí solo.
La estructura que dejó Armani
Giorgio Armani no creó únicamente una empresa. Creó una organización en la que su figura reunía funciones que, en compañías más institucionalizadas, suelen estar distribuidas entre personas y órganos diferentes.
Era fundador, accionista de control, directivo empresarial, referente creativo y principal intérprete de la identidad de la marca. Durante décadas, estrategia, reputación y autoridad estuvieron inevitablemente asociadas a su nombre.
El riesgo sucesorio, por tanto, no consistía simplemente en determinar quién recibiría sus participaciones. Consistía en encontrar una forma de sustituir institucionalmente aquello que una sola persona representaba.
La creación de la Fundación Giorgio Armani, en 2016, debe entenderse dentro de este contexto. Según el grupo, fue concebida no solo para proyectos de interés público y social, sino también para garantizar una orientación continua a la futura administración de la compañía y proteger los valores que habían guiado la actividad creativa y empresarial del fundador. Entre los principios formalmente enunciados se encuentran la autonomía y la independencia, la integridad en la gestión, la innovación, la excelencia, el desarrollo permanente de la marca, la prudencia financiera, la limitación del endeudamiento y la cautela en las adquisiciones (ARMANI VALUES, [s. f.]).
Existe una diferencia importante entre dejar valores por escrito e incorporarlos a la gobernanza: cuando permanecen únicamente en el papel, pueden reducirse a un recuerdo del fundador; cuando se vinculan a derechos, órganos, competencias y mecanismos de decisión, pasan a influir concretamente en el comportamiento de la organización.
Fue esa transición la que Armani intentó realizar.
Una vez concluidos los procedimientos sucesorios, la compañía constituyó, el 28 de noviembre de 2025, un Consejo de Administración de ocho miembros, elegidos conjuntamente por la Fundación y los herederos.
La composición sigue una lógica explícita: tres representantes de la familia, cuatro consejeros con experiencia en los sectores de la moda y las finanzas, sin delegaciones ejecutivas, y el consejero delegado y director general, único empleado con asiento en el órgano colegiado, a quien se confió la gestión operativa de la empresa. Pantaleo Dell'Orco, compañero de vida y de trabajo de Giorgio Armani durante 45 años y responsable del estilo masculino de la casa, asumió la presidencia del Consejo y también la de la Fundación. Giuseppe Marsocci, ejecutivo con veintitrés años de trayectoria en el grupo, se convirtió en consejero delegado y director general. Silvana Armani permaneció como vicepresidenta. Rosanna Armani y Roberta Armani abandonaron el Consejo (GIORGIO ARMANI S.P.A., 2025; FASHIONUNITED, 2025; TODAY, 2025).
Quizá el aspecto más revelador de esta estructura no esté en quién recibió un determinado cargo, sino precisamente en el hecho de que nadie los recibió todos.
El poder antes concentrado tuvo que descomponerse.
Conviene observar el criterio de composición. La salida de dos integrantes de la familia y la incorporación de consejeros externos sin funciones ejecutivas indican que el órgano colegiado no fue diseñado como un espacio de representación de ramas familiares, sino como un órgano de decisión con funciones diferenciadas. Propiedad, supervisión estratégica y gestión operativa pasaron a ocupar lugares distintos dentro del sistema.
Esta es una de las cuestiones centrales de cualquier sucesión en una empresa marcada por la figura del fundador. El intento de encontrar un único "sucesor" puede ser, en sí mismo, una formulación equivocada del problema. En determinadas organizaciones, no existe una persona capaz —ni siquiera sería deseable que existiera— de reproducir la concentración anterior.
Lo que debe suceder al fundador no es necesariamente otro fundador.
Puede ser una estructura.
La literatura sobre empresas familiares lleva décadas tratando la sucesión como un proceso, y no como un acontecimiento puntual. Implica preparación, transferencia de funciones, aceptación de los nuevos espacios de poder y capacidad de la organización para funcionar después del cambio formal de mando (HANDLER, 1994; LE BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004; SHARMA; CHRISMAN; CHUA, 2003).
El caso Armani permite observar este proceso en funcionamiento.
El primer año demuestra continuidad, pero aún no demuestra éxito
Existe una tendencia a declarar exitosa una sucesión cuando la muerte del fundador no provoca inmediatamente conflicto familiar, ruptura de la gestión o desorganización empresarial.
Es demasiado pronto.
El primer año de Armani demuestra algo relevante: continuidad institucional.
Los procedimientos sucesorios concluyeron. Un nuevo consejo asumió sus funciones. La gestión ejecutiva quedó definida. Familiares, colaboradores históricos y profesionales externos pasaron a ocupar posiciones diferentes dentro de la estructura de decisión. La Fundación permanece como elemento permanente del sistema y, según un comunicado institucional de la compañía, deberá conservar una participación mínima del 30% en el capital incluso ante la eventual entrada de nuevos accionistas o una futura salida a bolsa (GIORGIO ARMANI S.P.A., 2025).
Las cifras del ejercicio de 2025, cerrado después de la muerte del fundador, confirman esta lectura y, al mismo tiempo, la matizan. En 2025, los ingresos netos consolidados ascendieron a 2.192 millones de euros, con una caída del 2,8% a tipos de cambio constantes y del 4,6% a tipos de cambio corrientes, acompañada de una mejora de los índices de rentabilidad operativa. La liquidez neta alcanzaba 529 millones de euros a 31 de diciembre, y llegaba a 596 millones al incluir las inversiones de tesorería; el patrimonio neto consolidado, cercano a 1.990 millones de euros, representaba el 51% del activo total (ANSA, 2026; MILANO FINANZA, 2026a).
El resultado del ejercicio exige una lectura en dos niveles. En la sociedad matriz Giorgio Armani S.p.A., el beneficio de 2025 más que se duplicó, hasta alcanzar aproximadamente 67 millones de euros, de los cuales cerca de la mitad se distribuyó en forma de dividendos, según un documento societario presentado por la compañía (REUTERS, 2026).
En el consolidado, el panorama es distinto: según un artículo de Sara Bennewitz publicado en La Repubblica, las cuentas del grupo cerraron prácticamente en equilibrio, con una pérdida de 407.000 euros, después de una pérdida de 55,9 millones en la gestión financiera y cambiaria que redujo el beneficio antes de impuestos de 74,5 a 21,9 millones de euros.
Solidez patrimonial, resultado consolidado y resultado de la sociedad matriz son medidas distintas. De la lectura conjunta de estos indicadores se concluye que la primera concede tiempo, mientras que las demás miden el desempeño, y lo hacen de formas diferentes. Reconocer esta distinción es precisamente lo que impide interpretar el primer año como una prueba de éxito.
Estos hechos permiten afirmar que la estructura concebida por el fundador fue capaz de atravesar su primera transición formal.
No permiten concluir que vaya a tener éxito a largo plazo.
Esta distinción importa.
La gobernanza no se pone a prueba únicamente cuando todos están de acuerdo en preservar aquello que acaba de perderse. Se pone a prueba cuando surgen decisiones respecto de las cuales personas razonables pueden discrepar.
Las decisiones sobre cuánto invertir, dónde crecer, qué negocios abandonar, qué riesgos aceptar y cuánto capital preservar no pueden ser respondidas de antemano por el fundador. Tampoco es posible determinar por anticipado hasta qué punto la marca tendrá que cambiar para seguir siendo relevante, cuándo será conveniente admitir a un nuevo accionista o qué poder deberá acompañar a ese capital. La cuestión central es saber en qué momento preservar una tradición protege valor y en qué momento empieza a impedir la adaptación.
Giorgio Armani no podía responder de antemano a todas estas preguntas.
Ningún fundador puede hacerlo.
Por eso, una buena sucesión no puede depender únicamente de la precisión de las instrucciones dejadas. Debe crear capacidad de decisión para situaciones que el fundador jamás previó.
La verdadera prueba comienza precisamente cuando deja de existir una respuesta evidente a la pregunta "¿qué haría Armani?".
La paradoja entre preservar y permitir que la empresa cambie
Quizá este sea el aspecto más sofisticado del caso.
La Fundación fue concebida para proteger la autonomía, la identidad empresarial y los principios fundamentales. Al mismo tiempo, la estructura institucional divulgada por la compañía prevé expresamente que siga funcionando ante la entrada de nuevos accionistas o incluso una futura cotización en bolsa (GIORGIO ARMANI S.P.A., 2025).
El testamento es aún más explícito que el comunicado institucional. Encomienda a la Fundación ceder, una vez transcurridos doce meses y dentro de los dieciocho meses siguientes a la apertura de la sucesión, una participación equivalente al 15% del capital, con prioridad para LVMH, EssilorLuxottica y L'Oréal o para otros grupos de tamaño equivalente que operen en los sectores de la moda y el lujo, y admite, en una etapa posterior, una venta adicional relevante o una salida a bolsa (FASHIONNETWORK ITALIA, 2025).
El calendario ya se enfrenta a la realidad. Documentos del consejo de la Fundación, difundidos por la prensa italiana en agosto de 2026, recogen el criterio de que la cesión no podrá producirse antes de 2027, teniendo en cuenta los plazos necesarios para organizar una operación con un inversor estratégico cualificado (MILANO FINANZA, 2026b).
En cuanto al diseño de la operación, informaciones publicadas en Italia en mayo de 2026 señalaron como orientación predominante el fraccionamiento de esa participación en tres bloques del 5%, destinados a cada uno de los grupos indicados por el fundador, mientras el consejero delegado prepara un plan industrial quinquenal y se recurriría a bancos de inversión a partir de septiembre para dirigir la selección de los adquirentes (MARKETSCREENER ITALIA, 2026; BUSINESS PEOPLE, 2026).
Lo relevante no está en el calendario ni en la identidad de los candidatos. Está en el hecho de que el fundador no dejó a sus sucesores la pregunta de si vender o no vender. Dejó parámetros dentro de los cuales esa decisión podía adoptarse y trasladó a quienes le sobrevivieron la responsabilidad de juzgar el momento, el formato y las condiciones.
De ahí se desprende una distinción que el caso hace visible: preservar la continuidad institucional no significa necesariamente preservar indefinidamente la misma estructura de propiedad.
Esta distinción es especialmente relevante en las empresas familiares.
Es habitual asociar continuidad con el mantenimiento del capital dentro de la familia. La familia sigue siendo propietaria; por tanto, la empresa siguió siendo familiar y la sucesión funcionó.
La realidad es más compleja.
Una familia puede conservar íntegramente la propiedad y destruir valor por conflictos, falta de liderazgo, insuficiencia de capital o incapacidad de adaptación. Del mismo modo, puede admitir a un inversor, reorganizar participaciones o reducir su posición económica sin abandonar necesariamente los principios, los derechos políticos o los objetivos a largo plazo que desea preservar.
Propiedad y continuidad no son sinónimos.
Control y gestión tampoco.
Patrimonio, poder y administración son dimensiones relacionadas, pero diferentes.
Esta separación quizá sea una de las principales aportaciones del caso Armani al debate sobre la sucesión.
El objetivo de una planificación no debería ser impedir automáticamente cualquier cambio después de la muerte del fundador. Debería identificar qué cambios pueden producirse y qué elementos deben permanecer protegidos cuando se produzcan.
La pregunta deja entonces de ser simplemente: "¿Cómo impedir que la empresa sea vendida?"
Y pasa a ser: "¿Qué debe permanecer protegido aunque cambie la propiedad?"
Es una pregunta mucho más difícil. Y mucho más útil.
Qué pueden aprender las familias empresarias del caso
El valor del caso Armani no está en copiar su Fundación.
Las estructuras jurídicas no pueden trasplantarse mecánicamente entre familias o jurisdicciones. En Brasil, por ejemplo, las fundaciones privadas están sujetas a un régimen jurídico determinado y a finalidades delimitadas por el Código Civil, además de la supervisión del Ministerio Público (BRASIL, 2002). Por tanto, la estructura italiana no tiene un "equivalente" brasileño automático.
También sería simplificador responder al problema diciendo que la solución consiste en constituir una holding. Holding, pacto de socios, testamento, donación, usufructo, clases de acciones, derechos de voto, consejos, protocolos familiares y reglas de gobernanza son instrumentos.
La legislación societaria brasileña ofrece mecanismos relevantes para organizar derechos políticos y económicos, incluso mediante distintas especies y clases de acciones y acuerdos que regulen el voto, el control, la preferencia y la transmisión de participaciones (BRASIL, 1976).
Pero empezar por el instrumento es invertir el razonamiento.
Antes de decidir cómo estructurar, una familia necesita comprender qué pretende preservar.
¿Quién debe ser propietario, quién debe ejercer el poder y quién debe administrar? ¿Es necesario que estas tres funciones estén concentradas en la misma persona?
¿Qué sucede si los herederos tienen capacidades, intereses y proyectos de vida diferentes? ¿Qué decisiones pueden adoptarse por mayoría y cuáles deberían exigir consenso? ¿Quién podrá vender, a quién y en qué condiciones?
¿Qué sucede si la familia conserva el patrimonio, pero no hay nadie preparado o dispuesto a gestionar la empresa? Y, a la inversa, ¿qué ocurre si existen excelentes gestores, pero los propietarios no consiguen ejercer adecuadamente su función?
Hay además una dimensión que suele subestimarse dentro de este conjunto de preguntas: quién paga el coste fiscal de la transmisión y con qué recursos. El testamento de Giorgio Armani prevé un legado en dinero a favor de la Fundación, a cargo de determinados herederos, por un importe equivalente a la totalidad de las deudas tributarias de la sucesión, estimadas en 52,9 millones de euros (MILANO FINANZA, 2026b). La decisión asignó previamente esa carga, evitando que la Fundación tuviera que desprenderse de activos o anticipar operaciones societarias para pagar los impuestos.
La cuestión interesa directamente a las familias empresarias brasileñas. Con la Enmienda Constitucional n.º 132, de 20 de diciembre de 2023, el impuesto sobre transmisiones mortis causa y donaciones pasó a ser necesariamente progresivo en función del valor de la porción hereditaria, el legado o la donación (BRASIL, 2023), lo que convierte el origen de los recursos destinados al pago del impuesto en un elemento de planificación, y no en una consecuencia posterior.
Estas preguntas deben preceder a cualquier diseño jurídico. Cuando solo empiezan a plantearse después de la muerte del fundador, ya se ha perdido una parte relevante del margen de decisión. Es precisamente en este punto donde planificación patrimonial, sucesión y gobernanza dejan de ser asuntos separados: una sucesión jurídicamente eficiente puede transmitir el patrimonio y, aun así, producir una estructura empresarial disfuncional.
Del mismo modo, una buena gobernanza corporativa puede organizar la gestión ordinaria sin resolver futuros conflictos entre propietarios.
La planificación debe conectar las tres dimensiones: patrimonio, poder y continuidad.
Armani parece haberlo comprendido con bastante antelación.
La verdadera prueba empieza ahora
Cuando escribí sobre este caso por primera vez, en septiembre de 2025, lo más impresionante era la planificación.
Hoy me parece más interesante observar lo que ocurre después de ella.
La existencia de la Fundación, la composición del nuevo Consejo, el nombramiento de una gestión profesional y la distribución de competencias son evidencias de que la primera etapa de la transición se produjo de forma institucionalmente organizada.
Sin embargo, sería metodológicamente inadecuado convertir solo un año de funcionamiento en una prueba definitiva de éxito.
La literatura especializada muestra que las sucesiones son procesos prolongados y que sus resultados dependen no solo de la transferencia formal del mando, sino también de la forma en que las funciones, las relaciones y las decisiones se reorganizan después de ella (HANDLER, 1994; LE BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004).
Armani logró hacer algo que muchos fundadores posponen: organizó su ausencia mientras todavía podía participar en las decisiones sobre ella.
Pero ningún fundador puede gobernar el futuro por anticipado.
Es posible dejar principios. Es posible distribuir poderes. Es posible crear salvaguardas, consejos, reglas e instituciones.
No es posible dejar preparadas todas las decisiones que una empresa tendrá que tomar.
Y quizá ese sea precisamente el límite entre control sucesorio y gobernanza sucesoria. El primero intenta determinar lo que ocurrirá. La segunda crea las condiciones para que otras personas puedan decidir bien cuando ocurra algo diferente.
Un año después de la muerte de Giorgio Armani, su sucesión sigue sometida a prueba.
Y precisamente por eso el caso se ha vuelto más interesante.
El verdadero legado de una buena gobernanza no consiste en conseguir que las próximas generaciones sigan tomando las decisiones del fundador.
Consiste en permitir que sigan tomando buenas decisiones cuando él ya no esté presente para tomarlas.
Referencias
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