La familia Pozzo: sucesión, fútbol y transmisión del modelo de negocio

La sucesión en las empresas familiares suele abordarse desde la perspectiva de la transmisión de la propiedad. ¿Quién heredará las participaciones sociales? ¿Quién recibirá las acciones? ¿Cómo se estructurará la reorganización patrimonial o societaria? ¿Habrá donaciones en vida, testamento, pacto de socios, sociedad holding familiar o protocolo familiar?

Estas preguntas son relevantes, pero no agotan el problema sucesorio. En muchas empresas familiares, especialmente aquellas construidas a partir de la experiencia estratégica del fundador, el verdadero activo no se limita a las participaciones societarias.

Está en la forma de tomar decisiones, en la lectura del mercado, en las redes de relaciones, en la capacidad de identificar oportunidades antes que los competidores y en la manera en la que la familia transforma el conocimiento acumulado en ventaja competitiva.

El caso de la familia Pozzo, en el fútbol europeo, ilustra especialmente bien esta cuestión.

La familia Pozzo y la construcción de un modelo de negocio en el fútbol

Gianpaolo Pozzo se convirtió en accionista mayoritario de la Udinese el 28 de julio de 1986, sucediendo a Lamberto Mazza en la dirección del club.

Décadas después, la Udinese pasó a ser analizada por la literatura de gestión como un caso singular de equilibrio entre rendimiento deportivo, restricciones financieras y un modelo de negocio basado en la identificación, el desarrollo y la valorización de jugadores jóvenes.

En un estudio publicado en el European Management Journal, Di Minin; Frattini; Bianchi; Bortoluzzi y Piccaluga (2014) describen a la Udinese como una especie de “fábrica de talentos”, con un modelo basado en la inversión, el desarrollo y la rápida rotación de jóvenes jugadores prometedores, manteniendo simultáneamente disciplina financiera y rendimiento competitivo.

El aspecto más relevante, desde la perspectiva de la gobernanza familiar, no reside únicamente en el éxito deportivo o económico de la Udinese. Reside en el hecho de que ese modelo no dependía exclusivamente de la titularidad formal del club.

Dependía de un conocimiento específico del mercado futbolístico: dónde encontrar jugadores, cómo evaluar su potencial, cuándo comprar, cuándo vender, cómo equilibrar el riesgo deportivo y la necesidad financiera, y cómo gestionar clubes que operan en entornos nacionales diferentes.

Este tipo de activo es mucho más difícil de transmitir que la propiedad formal.

Las participaciones societarias pueden transmitirse mediante contratos, donaciones, testamentos o reorganizaciones patrimoniales y societarias. Sin embargo, la experiencia, la capacidad de juicio, las redes de confianza y el conocimiento acumulado no pasan automáticamente de una generación a otra.

El sucesor puede recibir el control jurídico de la empresa y, aun así, no recibir las competencias necesarias para gestionarla con la misma coherencia estratégica.

La sucesión patrimonial no es lo mismo que la sucesión empresarial

En la literatura sobre empresas familiares, la sucesión no se trata simplemente como un acto de sustitución de una persona por otra, sino como un proceso. Handler (1994) señala que la sucesión familiar implica múltiples dimensiones, incluido el papel del fundador, la perspectiva de la siguiente generación, los niveles de interacción entre familia y empresa y las características de los procesos sucesorios exitosos.

Cabrera-Suárez, De Saá-Pérez y García-Almeida (2001) analizan la sucesión desde una perspectiva basada en recursos y conocimiento, destacando que uno de los desafíos centrales de la empresa familiar reside en la capacidad del sucesor para adquirir adecuadamente los conocimientos y habilidades esenciales del predecesor.

Esta distinción es decisiva.

Existe sucesión patrimonial cuando se transfiere el control de los activos. Sin embargo, solo existe sucesión empresarial cuando la organización es capaz de preservar, adaptar y renovar las capacidades que sostienen su modelo de negocio.

En el caso Pozzo, la entrada de Gino Pozzo en los negocios deportivos de la familia resulta especialmente relevante en este sentido.

Según la propia Udinese, Gino comenzó a colaborar de forma más activa con su padre a partir de 1994. Posteriormente, la familia Pozzo empezó a invertir en el Watford, en Inglaterra, a partir de 2012, y Gino Pozzo figura actualmente como propietario del club en su estructura institucional.

A partir de este movimiento, el modelo familiar dejó de estar restringido al contexto italiano de la Udinese y comenzó a ser probado en otro mercado, con una cultura deportiva diferente, una estructura regulatoria distinta, una dinámica de ingresos propia y una relación diferente con los aficionados, la prensa y las instituciones.

Esto no significa afirmar, sin evidencia directa, que existiera una transmisión interna perfectamente planificada entre padre e hijo. La información públicamente disponible no permite llegar a esa conclusión.

Lo que sí puede afirmarse, como inferencia analítica basada en la literatura sobre empresas familiares, es que el caso Pozzo pone de manifiesto una cuestión recurrente en los procesos sucesorios: cuando una empresa familiar se expande a distintos mercados, la continuidad no depende únicamente de quién posee el capital, sino de la habilidad de transformar el conocimiento personal en capacidad organizativa.

Esta es la pregunta central que plantea el caso: ¿cómo puede aquello que nació de la experiencia del fundador dejar de depender exclusivamente de él?

El desafío de transmitir conocimiento tácito

En las empresas familiares, el fundador suele acumular funciones que no aparecen en los estatutos sociales.

Conoce a los clientes, entiende los riesgos, percibe señales débiles del mercado, negocia con proveedores, interpreta conflictos internos y toma decisiones a partir de una combinación de datos, memoria e intuición. Parte de este conocimiento puede documentarse. Otra parte es tácita: resulta de años de práctica, errores, observación y relaciones de confianza.

La teoría de la creación de conocimiento organizativo ayuda a explicar este desafío. Nonaka (1994) distingue el conocimiento tácito del conocimiento explícito y demuestra que la organización debe crear mecanismos para convertir las experiencias individuales en conocimiento compartido mediante socialización, externalización, combinación e internalización.

En términos prácticos, esto significa que la empresa familiar no puede depender únicamente de la convivencia informal entre fundador y sucesor. Debe crear procesos, criterios, foros de decisión y estructuras de aprendizaje que hagan que el conocimiento sea menos personal y más institucional.

En el fútbol, esto resulta especialmente sensible.

La evaluación de jugadores no puede reducirse a números. Los datos de rendimiento importan, pero no eliminan el juicio. El valor de un jugador depende de la edad, la posición, el contexto competitivo, la capacidad de adaptación, el historial físico, el potencial de desarrollo, el comportamiento, las redes de agentes, el momento de mercado y las necesidades estratégicas del club.

En una organización familiar que ha construido una ventaja competitiva en torno a este tipo de lectura, la sucesión exige más que entregar acciones al sucesor. Exige formar una capacidad de decisión.

Qué enseña el caso Pozzo a las familias empresarias

El caso Pozzo es relevante más allá del fútbol. En las familias empresarias es habitual encontrar una planificación patrimonial sofisticada, pero una atención limitada a la transmisión del modelo de negocio. La familia organiza sociedades holding, define reglas para donaciones, estructura cláusulas de protección patrimonial, ajusta testamentos y considera la eficiencia fiscal.

Todo ello puede ser necesario. Sin embargo, si la empresa depende de la visión de una sola persona, la reorganización patrimonial no resuelve el problema de la continuidad.

La empresa puede estar jurídicamente transferida y, al mismo tiempo, permanecer comercialmente frágil.

Una sucesión adecuada exige que la familia formule preguntas más difíciles. ¿Quién conoce realmente el negocio? ¿Quién tiene legitimidad ante directivos, socios, clientes y demás stakeholders? ¿Qué decisiones siguen dependiendo exclusivamente del fundador? ¿Qué criterios de inversión, contratación, expansión o venta están documentados? ¿La siguiente generación ha sido expuesta a experiencias reales de decisión o solo ha recibido información genérica sobre la empresa? ¿Existen órganos de gobernanza capaces de compensar la retirada gradual del fundador? ¿El conocimiento crítico está concentrado en personas o distribuido dentro de la organización?

Estas preguntas son especialmente importantes cuando la familia opera en distintos mercados. La expansión internacional, o incluso la actividad en sectores regulados y altamente competitivos, aumenta la complejidad de la sucesión. Un modelo que funcionó en un país puede no funcionar del mismo modo en otro.

En el fútbol europeo, esta complejidad también tiene una dimensión regulatoria. Las normas de la UEFA sobre la integridad de las competiciones y la propiedad de múltiples clubes muestran que la participación o influencia sobre más de un club puede suscitar preocupaciones específicas cuando clubes relacionados participan en las mismas competiciones.

No se trata aquí de discutir la regularidad de un caso concreto, sino de demostrar que los modelos familiares transnacionales requieren una gobernanza compatible con distintos entornos institucionales.

Continuidad de control y continuidad de capacidad

La gran lección del caso Pozzo es que la sucesión no es solo continuidad de control. Es continuidad de capacidad.

Cuando la familia transmite únicamente la propiedad, el sucesor recibe el activo. Cuando también transmite conocimiento, criterios y gobernanza, el sucesor recibe condiciones reales para preservar y desarrollar el negocio. La diferencia entre una cosa y otra puede determinar si la empresa familiar continuará como una organización viva o si se convertirá simplemente en un patrimonio administrado sin la inteligencia que lo creó.

En empresas familiares complejas, el mayor riesgo no es únicamente la ausencia de herederos. Es la existencia de herederos formalmente preparados para recibir el patrimonio, pero insuficientemente preparados para comprender el sistema que sostiene ese patrimonio.

El caso Pozzo muestra que el verdadero desafío sucesorio consiste en transformar el conocimiento del fundador en una competencia de la propia organización. Esta transformación no ocurre automáticamente. Exige tiempo, convivencia estructurada, preparación de la siguiente generación, profesionalización, gobernanza y capacidad para separar la transmisión de la propiedad de la transmisión de la gestión.

En última instancia, la pregunta que toda familia empresaria debería plantearse no es solo quién conservará las acciones.

La pregunta más importante es: ¿quién será capaz de preservar, adaptar y renovar el modelo que hizo valiosas esas acciones?

Referencias

CABRERA-SUÁREZ, Katiuska; DE SAÁ-PÉREZ, Petra; GARCÍA-ALMEIDA, Desiderio. The succession process from a resource- and knowledge-based view of the family firm.

Family Business Review, v. 14, n. 1, p. 37-46, 2001. DOI: 10.1111/j.1741-6248.2001.00037.x.

DI MININ, Alberto; FRATTINI, Federico; BIANCHI, Mattia; BORTOLUZZI, Guido;

PICCALUGA, Andrea. Udinese Calcio soccer club as a talents factory: strategic agility, diverging objectives, and resource constraints. European Management Journal, v. 32, n. 2, p. 319-336, 2014. DOI: 10.1016/j.emj.2013.04.001.

HANDLER, Wendy C. Succession in family business: a review of the research. Family Business Review, v. 7, n. 2, p. 133-157, 1994. DOI: 10.1111/j.1741-6248.1994.00133.x.

NONAKA, Ikujiro. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, v. 5, n. 1, p. 14-37, 1994. DOI: 10.1287/orsc.5.1.14.

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