Familia Agnelli y Juventus: cuando el legado exige gobernanza

En diciembre de 2025, Exor recibió una propuesta no solicitada de Tether para adquirir la totalidad de las acciones que la holding poseía en la Juventus.

El consejo de administración rechazó la propuesta por unanimidad. En el comunicado remitido al mercado, Exor afirmó que no tenía intención de vender su participación y describió a la familia Agnelli como un accionista estable, orgulloso y comprometido con el club desde hace más de un siglo.

El importe ofrecido no fue divulgado oficialmente. Tampoco se conocen todas las razones que fundamentaron la decisión.

Aun así, el episodio revela uno de los dilemas más complejos de las familias empresarias: ¿cómo decidir sobre un activo que posee valor económico, pero que también representa identidad, reputación y continuidad familiar?

En estas circunstancias, conocer el precio no es suficiente.

Es necesario comprender qué significa ese patrimonio para la familia, quién tiene autoridad para decidir sobre él y qué estructuras impiden que la preservación del legado se transforme en una resistencia irracional al cambio.

Cuando un club pasa a formar parte de la historia de una familia

La relación entre los Agnelli y la Juventus comenzó el 24 de julio de 1923, cuando Edoardo Agnelli, hijo de Giovanni Agnelli, fundador de Fiat, fue elegido presidente del club.´

Después de él, Gianni, Umberto y Andrea Agnelli también ocuparon la presidencia. Incluso durante los períodos en los que ningún miembro de la familia estuvo formalmente al frente de la organización, el vínculo de propiedad permaneció intacto.

El dato más relevante no es únicamente la longevidad de esa relación, sino la forma en que fue incorporada a una estructura patrimonial mucho más amplia.

En 1927, apenas cuatro años después de la llegada de Edoardo a la Juventus, Giovanni Agnelli creó el Istituto Finanziario Industriale (IFI) para controlar y supervisar Fiat y el resto de los negocios familiares. Con el paso de las décadas, esa estructura fue modificada, ampliada y reorganizada hasta dar lugar a la actual Exor.

La Juventus, por tanto, no permaneció bajo control familiar únicamente porque distintas generaciones mantuvieran un vínculo afectivo con el club. Su continuidad también fue sostenida por una arquitectura societaria capaz de sobrevivir a las personas que la crearon.

Esta distinción es esencial.

El afecto puede explicar por qué una familia desea conservar un determinado activo. Pero únicamente la estructura determina cómo se ejercerá ese control, cómo se transmitirá y cómo será protegido a lo largo de las generaciones.

La estructura de gobernanza que preserva el control

El control que los Agnelli ejercen sobre la Juventus no se materializa directamente mediante decenas de descendientes reunidos alrededor de una mesa.

Entre la familia y el club existen sociedades, derechos económicos y mecanismos de voto que organizan la propiedad.

En el primer nivel se encuentra Giovanni Agnelli B.V., sociedad neerlandesa cuyas acciones pertenecen a los descendientes del fundador de Fiat. A 31 de diciembre de 2025, poseía el 54,94 % de los derechos económicos y el 83,97 % de los derechos de voto de Exor.

La diferencia entre la participación económica y el poder político deriva de la existencia de acciones con derechos especiales de voto. La propia Exor informa de que la finalidad principal de Giovanni Agnelli B.V. es preservar la unidad y la continuidad de su participación de control en la holding.

En el nivel siguiente se sitúa la participación de Exor en la Juventus. La holding posee el 65,4 % de los derechos económicos y el 78,1 % de los derechos de voto del club.

La cadena puede resumirse de la siguiente forma:

Descendientes de Giovanni Agnelli → Giovanni Agnelli B.V. → Exor → Juventus

No se trata únicamente de una secuencia de personas jurídicas. Se trata de una estructura diseñada para concentrar el poder de decisión, dar cabida a inversores externos y preservar el control familiar.

El caso demuestra por qué una planificación sucesoria no puede limitarse a la transmisión de participaciones o acciones.

Una familia puede distribuir económicamente el patrimonio entre los herederos y, aun así, preservar una unidad de mando. También puede ocurrir lo contrario: transmitir participaciones sin organizar los derechos de voto y descubrir, en la siguiente generación, que el patrimonio sigue existiendo, pero que nadie dispone de legitimidad suficiente para dirigirlo.

La pregunta verdaderamente relevante no es únicamente quién recibirá los bienes.

Es quién podrá decidir sobre ellos.

Ser propietario no significa ocupar la gestión

Otro aspecto importante de la estructura de los Agnelli es la posibilidad de separar la propiedad, la gobernanza y la gestión.

La familia no necesita ocupar de forma permanente la presidencia ni la dirección ejecutiva de la Juventus para conservar el control. Como accionista de control, Exor mantiene una influencia determinante sobre la composición de los órganos societarios y sobre las materias sometidas a la decisión de los accionistas. La gestión cotidiana, sin embargo, puede ser ejercida por profesionales.

Esta separación constituye una de las transiciones más difíciles para las empresas familiares.

El fundador suele concentrar en una misma persona la propiedad, el poder estratégico, el liderazgo ejecutivo y la autoridad familiar. A medida que el patrimonio crece y nuevas generaciones se incorporan a la estructura, esa concentración resulta cada vez más difícil de sostener.

Heredero, accionista, consejero y administrador son posiciones distintas. Cada una exige competencias específicas y comporta derechos y responsabilidades diferentes.

La profesionalización no implica que la familia abandone la empresa. Significa que su presencia deja de depender de la ocupación automática de cargos ejecutivos.

Una familia propietaria puede definir la visión a largo plazo, seleccionar a los administradores, aprobar las decisiones estratégicas, evaluar los resultados y proteger los valores que considera esenciales sin asumir directamente todas las funciones de gestión.

El verdadero desafío consiste en construir criterios que permitan determinar cuándo la presencia de un familiar aporta valor y cuándo existe únicamente por razón del apellido.

El valor que no aparece en el balance

La literatura sobre empresa familiar utiliza el concepto de riqueza socioemocional para explicar los beneficios no financieros que una familia obtiene de la organización que controla.

Estos beneficios pueden incluir la identidad, la influencia, la reputación, el sentido de pertenencia, los vínculos afectivos y el deseo de transmitir el control a las generaciones futuras. La riqueza socioemocional ayuda a comprender por qué las empresas familiares no siempre adoptan decisiones orientadas exclusivamente a maximizar la rentabilidad financiera.

La relación entre los Agnelli y la Juventus es compatible con este marco teórico.

Esta conclusión debe entenderse como una inferencia analítica, y no como una declaración de la familia. Exor no ha afirmado que rechazara la propuesta de Tether con el propósito de preservar su riqueza socioemocional. Las motivaciones internas completas de la decisión no son públicas.

Lo que sí puede afirmarse es que la familia mantiene el control desde hace más de cien años, que describe públicamente esa relación en términos de orgullo y compromiso, y que ha manifestado expresamente que no tiene intención de vender su participación.

La teoría permite comprender por qué un activo puede valorarse conforme a criterios que van más allá del flujo de caja, la revalorización o la rentabilidad.

Sin embargo, la riqueza socioemocional no conduce necesariamente a buenas decisiones.

La identificación entre la familia y la empresa puede favorecer una visión de largo plazo, el compromiso y la protección de la reputación. Pero también puede generar resistencia al cambio, una tolerancia excesiva hacia determinados miembros de la familia y dificultades para reconocer que una determinada estrategia ha dejado de funcionar.

La literatura advierte de que los objetivos no financieros de las familias controladoras también pueden adquirir una dimensión disfuncional cuando pasan a proteger intereses particulares, relaciones personales o posiciones de poder en detrimento de la propia organización.

El problema, por tanto, no reside en la existencia de emociones.

Reside en permitir que permanezcan implícitas e inmunes a cualquier revisión.

Cuando el legado no puede sustituir a los controles

La presidencia de Andrea Agnelli refleja las dos caras del liderazgo familiar.

Asumió la presidencia en 2010 y dirigió la Juventus durante un período de importantes éxitos deportivos, expansión comercial y fortalecimiento internacional de la marca.

Sin embargo, ese ciclo concluyó en medio de una grave crisis institucional.

En noviembre de 2022, ante cuestiones jurídicas, técnicas y contables relacionadas con los estados financieros del club, los miembros del consejo de administración presentes en la reunión presentaron su dimisión. La consejera independiente Daniela Marilungo declaró por separado que no consideraba haber dispuesto de las condiciones de serenidad, independencia e información necesarias para desempeñar sus funciones ante la complejidad de las cuestiones analizadas. El consejo dejó constancia de que no compartía esa valoración.

En 2023, el órgano de control financiero de la UEFA concluyó que la Juventus había vulnerado su marco regulador y había incumplido un acuerdo previamente suscrito. El club fue excluido de las competiciones europeas masculinas correspondientes a la temporada 2023/2024 y recibió una sanción económica de 20 millones de euros, de los cuales 10 millones quedaron condicionados al cumplimiento de determinadas exigencias contables posteriores.

Estos hechos no autorizan a concluir que la presencia de la familia sea incompatible con una buena gobernanza. Tampoco invalidan los resultados alcanzados durante ese período.

Lo que demuestran es que la tradición, la reputación y el rendimiento no sustituyen a una información adecuada, a unos controles internos eficaces, a una supervisión independiente ni a la rendición de cuentas de los administradores.

Cuanto más intensa sea la identificación entre una familia y una organización determinada, mayor deberá ser la capacidad de los órganos de gobernanza para cuestionar las decisiones.

El legado puede conferir legitimidad histórica. No puede otorgar inmunidad institucional.

Lo que otras familias empresarias pueden aprender de los Agnelli

La primera lección reside en la diferencia entre transmitir el patrimonio y preservar el control.

La estructura de los Agnelli distingue los derechos económicos de los derechos políticos. Esto permite la entrada de inversores externos sin que la familia pierda automáticamente la capacidad de determinar el rumbo de la holding y del club.

En otras familias, esta organización puede articularse mediante holdings, pactos de socios, distintas clases de acciones, reglas de voto u otros instrumentos admitidos por la legislación aplicable. El mecanismo jurídico dependerá de cada realidad. El principio, sin embargo, es el mismo: la propiedad económica y el poder de decisión no tienen por qué distribuirse de forma idéntica.

La segunda lección reside en la separación de los roles.

La sucesión patrimonial no debe confundirse con la sucesión ejecutiva. Un descendiente puede convertirse en propietario sin asumir funciones de gestión. Del mismo modo, un profesional externo puede dirigir la empresa sin controlar su patrimonio.

La tercera lección reside en la definición de los activos de legado.

Cuando un bien representa algo más que una rentabilidad económica, esa condición debe ser reconocida y debatida. La familia debe definir qué pretende preservar, por qué desea preservarlo y hasta qué punto está dispuesta a comprometer recursos para mantenerlo.

Asimismo, debe establecer quién podrá decidir sobre una eventual venta, qué criterios deberán observarse y cómo se protegerán los intereses de aquellos familiares que necesiten liquidez.

Sin estas reglas, la idea de legado puede convertirse simplemente en una forma emocional de impedir cualquier cambio.

La cuarta lección reside en los límites de la confianza.

Las relaciones familiares duraderas no eliminan la necesidad de controles. Al contrario, cuanto mayor sea la concentración de poder y más simbólico sea el activo, más importantes resultan la transparencia, la independencia de los consejeros y la calidad de la información utilizada en la toma de decisiones.

El legado no significa inmovilidad

La estructura que mantiene a los Agnelli en el control de la Juventus no es la misma que existía en 1923.

A lo largo de más de un siglo, las sociedades fueron reorganizadas, nuevas generaciones se incorporaron a la estructura, directivos profesionales asumieron responsabilidades y la propia naturaleza económica del fútbol experimentó profundas transformaciones.

La continuidad fue posible no porque todo permaneciera igual, sino porque la estructura supo adaptarse sin que la familia renunciara a aquello que consideraba esencial.

Quizá esta sea la principal enseñanza del caso.

Preservar un legado no significa conservar indefinidamente a las mismas personas, los mismos modelos de gestión o las mismas estructuras societarias. Significa comprender qué es lo que realmente debe perdurar y construir instituciones capaces de protegerlo sin impedir la transformación.

Las familias empresarias no necesitan elegir entre el afecto y la racionalidad.

Necesitan construir una gobernanza que reconozca ambos, distribuya el poder con claridad e impida que las decisiones patrimoniales se adopten únicamente cuando la crisis ya ha comenzado.

Porque el mayor riesgo no consiste necesariamente en vender un activo importante.

Consiste en llegar al momento de la decisión sin saber quién puede decidir, qué pretende preservar la familia y hasta dónde está dispuesta a comprometerse en nombre de ese legado.

Si su familia necesita organizar los derechos de decisión, separar la propiedad de la gestión o establecer criterios para la preservación de activos estratégicos, una conversación sobre gobernanza puede ayudar a identificar estas cuestiones antes de que se conviertan en un conflicto.

Solicite una conversación estratégica.