Família Glazer e Manchester United: lições de governança para empresas familiares

Lo que la historia de uno de los clubes más valiosos del mundo enseña sobre gobernanza, sucesión y legitimidad

Pocos clubes de fútbol pertenecen tanto a sus aficionados como el Manchester United.

Pertenecen, por supuesto, no en el sentido jurídico de la palabra. Las acciones, los votos y los derechos societarios siguen la lógica propia del mercado. Sin embargo, clubes como el Manchester United llevan consigo una forma de pertenencia que no cabe por completo en los estatutos, en el contrato social o en el balance. Pertenecen a la memoria colectiva, a la identidad de una ciudad, a la pasión de varias generaciones y al imaginario de millones de personas que quizá nunca hayan pisado Old Trafford.

Por eso, la adquisición del Manchester United por parte de la familia Glazer, en 2005, nunca fue solo una operación financiera. Fue un cambio de control sobre un activo económico gigantesco, pero también sobre un símbolo.

La operación se hizo conocida por su estructura altamente apalancada, bajo el modelo de leveraged buyout. En términos sencillos, esto significa que una parte relevante de la financiación de la adquisición se estructuró mediante endeudamiento, con efectos posteriores sobre la propia compañía. El debate público sobre el caso suele centrarse precisamente en este punto: la deuda, los intereses, la pérdida de competitividad deportiva y la larga tensión entre propietarios y aficionados.

Pero quizá la pregunta más importante sea otra. ¿Qué ocurre cuando una familia tiene el control jurídico de un patrimonio, pero no logra construir legitimidad ante quienes se sienten parte de su historia?

Esta es una pregunta de gobernanza.

El Derecho responde quién controla. La gobernanza pregunta cómo se ejerce ese control.

Desde el punto de vista societario, la estructura de control del Manchester United es clara.

El informe anual más reciente presentado por Manchester United plc ante la Securities and Exchange Commission de Estados Unidos informa de que trusts y otras entidades controladas por seis descendientes directos de Malcolm Glazer poseen, en conjunto, el 67,91 % del poder de voto de la compañía. Esto se debe a que la sociedad cuenta con acciones Clase A y Clase B, con derechos políticos diferenciados. Cada acción Clase A confiere un voto. Cada acción Clase B confiere diez votos (2025).

El mismo informe afirma que los titulares de las acciones Clase B pueden ejercer una influencia significativa, o incluso un control efectivo, sobre la administración y sobre decisiones relevantes de la compañía, incluidas la elección y destitución de administradores, fusiones, consolidaciones y venta sustancial de activos (MANCHESTER UNITED PLC, 2025).

Por tanto, la discusión no está en la ausencia de control, el control existe. La cuestión es otra: control jurídico y legitimidad institucional no son lo mismo.

Esta distinción es fundamental para las familias empresarias. Muchas veces, la organización patrimonial se trata como si fuera suficiente para resolver la sucesión. Se estructuran holdings, pactos de socios, testamentos, donaciones, reglas de voto y mecanismos de preservación del poder familiar. Todo ello puede ser necesario.

Entretanto, ninguno de estos instrumentos, por sí solo, garantiza que la nueva generación se perciba como legítima para ejercer el poder que ha recibido.

La propiedad puede transmitirse, la autoridad, no. La autoridad debe ser reconocida.

El caso Glazer no trata solo de deuda

La deuda es, evidentemente, una parte central de la historia.

En el Form 20-F de 2025, Manchester United plc informa de que, a 30 de junio de 2025, tenía un endeudamiento total de 637 millones de libras esterlinas. El propio documento reconoce que dicho endeudamiento puede afectar a la salud financiera y a la posición competitiva de la compañía, limitar su capacidad para ejecutar estrategias de negocio, restringir inversiones y aumentar los riesgos asociados a la refinanciación y a la generación de caja.

Estos datos son relevantes, pero no agotan el análisis. Reducir el caso Glazer a la deuda es simplificar en exceso una historia más profunda. La deuda explica parte del malestar, no lo explica todo. Lo que parece estar en juego es la percepción de que el control del club pasó a ejercerse desde una lógica financiera alejada de la identidad que muchos aficionados atribuyen al Manchester United.

Esto no significa atribuir una intención específica a la familia Glazer. Los documentos públicos no permiten llegar a esa conclusión. Lo que sí muestran, sin embargo, es que la estructura financiera de la adquisición, la preservación del control familiar mediante derechos de voto diferenciados y los riesgos reconocidos por la propia compañía crearon las condiciones para que la propiedad dejara de ser solo una cuestión societaria.

Se convirtió en una cuestión de legitimidad.

Esta distinción importa porque muchas familias empresarias afrontan un riesgo similar: creer que una estructura de propiedad jurídicamente válida basta para sostener la confianza a lo largo de las generaciones.

Cuando el patrimonio es simbólico, la gobernanza debe ir más allá del contrato

Toda empresa relevante tiene stakeholders, pero los clubes de fútbol llevan esta realidad al extremo.

Los aficionados no son accionistas comunes. Muchos carecen de participación económica, no votan en juntas y no participan formalmente en la administración. Aun así, afectan directamente a la reputación, los ingresos, el valor de marca, la estabilidad institucional y el entorno político del club.

La literatura de gobernanza corporativa reconoce desde hace tiempo que las estructuras de control concentrado pueden producir conflictos distintos de los observados en sociedades con propiedad dispersa. En empresas de capital muy repartido, el conflicto clásico suele aparecer entre accionistas y administradores. En sociedades con control concentrado, el foco se desplaza hacia la relación entre controlador, minoritarios y otros interesados afectados por las decisiones.

En el caso del Manchester United, esta tensión se amplifica porque el activo controlado no es una empresa cualquiera, es un club con historia, comunidad, identidad y exposición global.

El informe anual de la compañía reconoce expresamente que la concentración de poder en las acciones Clase B puede hacer que los intereses de sus titulares no coincidan con los intereses de los demás accionistas. También afirma que dicha concentración puede dificultar cambios de control, impedir combinaciones empresariales y llevar a la compañía a celebrar operaciones que no necesariamente estén en el mejor interés de todos los accionistas (MANCHESTER UNITED PLC, 2025).

Ese es el punto jurídico-financiero.

El punto de gobernanza es aún más amplio: una estructura de control puede ser válida y, aun así, generar desconfianza si los públicos relevantes no comprenden los criterios de las decisiones, no perciben alineación de intereses o no reconocen un compromiso de largo plazo con la institución.

La sucesión del control no resuelve la gobernanza de la propiedad

Tras la muerte de Malcolm Glazer, el control permaneció vinculado a sus descendientes. El informe de la compañía identifica estructuras relacionadas con seis descendientes directos de Malcolm Glazer como titulares de una parte mayoritaria del poder de voto (MANCHESTER UNITED PLC, 2025).

Este dato permite una reflexión importante. En la primera generación, el poder suele estar concentrado en la figura del fundador o adquirente. En la siguiente generación, incluso cuando el control permanece dentro de la familia, deja de ser exclusivamente individual y pasa a exigir coordinación entre distintos herederos, intereses y expectativas.

Es en este punto donde la gobernanza de la propiedad se vuelve esencial. La gobernanza de la propiedad no es lo mismo que la gobernanza corporativa.

La gobernanza corporativa organiza la administración, el consejo, los controles y la rendición de cuentas de la empresa. La gobernanza de la propiedad trata de otra pregunta: ¿cómo ejercen los propietarios sus derechos, toman decisiones relevantes y gestionan sus divergencias?

La literatura sobre empresas familiares distingue precisamente estos sistemas. La empresa familiar no está compuesta solo por la empresa. Involucra, simultáneamente, familia, propiedad y gestión. Cada sistema tiene su propia lógica, sus propias expectativas y sus propios riesgos (GERSICK; FELIU, 2014; SUESS, 2014).

Cuando estos sistemas se confunden, la empresa puede seguir formalmente organizada, pero la familia propietaria puede perder capacidad de decisión conjunta.

Los documentos públicos no permiten concluir si la familia Glazer adoptó instrumentos formales de gobernanza familiar, como un protocolo familiar, una constitución familiar o un consejo de familia. Por esa razón, cualquier conclusión sobre la existencia (o la ausencia) de dichos mecanismos iría más allá de los límites de la evidencia disponible.

Aun así, el caso plantea una reflexión significativa. A medida que un activo de gran relevancia pasa a estar controlado por varios miembros de una misma familia, aumenta la necesidad de mecanismos capaces de alinear expectativas, organizar el proceso de toma de decisiones y gestionar divergencias. Esta es precisamente la función que la literatura atribuye a la gobernanza familiar (SUESS, 2014; THAKUR et al., 2023).

La gobernanza familiar no es un adorno

Muchas familias empresarias todavía tratan la gobernanza familiar como algo secundario, casi decorativo. Un documento bonito, una reunión anual, una carta de valores.

Esta visión es limitada. La Comisión Europea, al tratar sobre empresas familiares, reconoce que instrumentos como protocolos familiares, constituciones familiares, consejos de familia y asambleas familiares pueden ayudar a gestionar la fuerte interdependencia entre familia y empresa, especialmente porque dicha interdependencia puede generar conflictos propios (2009).

La literatura académica sigue una línea similar. Las estructuras de gobernanza familiar, como reuniones familiares, consejos de familia y planes familiares, son señaladas como mecanismos capaces de facilitar la comunicación, la interacción entre generaciones y la construcción de vínculo con la empresa familiar (THAKUR et al., 2023).

Esto no significa que tales instrumentos eliminen los conflictos; ninguna estructura elimina el conflicto humano. La función de la gobernanza no es prometer armonía permanente. Es crear un método para que las divergencias puedan tratarse antes de convertirse en crisis.

En las familias empresarias, el problema rara vez está solo en el patrimonio, está en la forma en que los propietarios deciden sobre él.

¿Quién puede hablar en nombre de la familia? ¿Quién vota? ¿Quién representa a las distintas ramas familiares? ¿Cómo se define una venta? ¿Cómo se distribuyen dividendos? ¿Cómo se financian nuevas inversiones? ¿Cómo se prepara a la nueva generación para ejercer el papel de propietaria? ¿Cómo se trata a los familiares que desean liquidez y a los familiares que desean continuidad?

Estas preguntas no son solo jurídicas, son preguntas de gobernanza.

Y, cuando no se responden antes de la crisis, suelen reaparecer de la peor forma posible: bajo presión, con desgaste reputacional y con poco margen para soluciones elegantes.

La lección para las familias empresarias

El caso Glazer enseña algo que va más allá del fútbol.

Una familia puede comprar un activo, puede preservar votos, puede estructurar acciones con derechos diferenciados. Puede mantener mayoría en una junta, nombrar administradores, atraer inversores, refinanciar deuda. Pero nada de eso, por sí solo, construye legitimidad.

La legitimidad exige percepción de compromiso, coherencia entre discurso y decisión, transparencia posible, responsabilidad de largo plazo y capacidad para reconocer que ciertos patrimonios tienen una dimensión que va más allá del valor económico.

En las empresas familiares, esto es decisivo. Muchos fundadores creen que la sucesión estará resuelta cuando el patrimonio esté jurídicamente organizado. Entretanto, la verdadera sucesión comienza después de la transmisión formal. Comienza cuando los herederos necesitan ejercer el poder recibido, cuando los demás familiares, ejecutivos, socios, inversores, empleados y stakeholders observan si esa nueva configuración es capaz de decidir con madurez.

El patrimonio puede heredarse, el control puede protegerse. Sin embargo, la legitimidad nunca forma parte automática de la herencia; debe ser construida por cada generación.

Quizá esta sea la mayor lección que el Manchester United ofrece a las familias empresarias: controlar no basta, la continuidad depende de la capacidad de transformar propiedad en responsabilidad, poder en confianza y sucesión en gobernanza.

Para las familias empresarias, la pregunta correcta llega antes de la crisis

Las familias que desean preservar empresa, patrimonio y legado deben afrontar preguntas difíciles antes de que se vuelvan urgentes.

• ¿La estructura societaria protege el control?

• ¿El pacto entre socios organiza derechos y deberes?

• ¿La familia sabe cómo tomar decisiones en conjunto?

• ¿Los sucesores han sido preparados para ser propietarios o solo herederos?

• ¿Existe un foro adecuado para tratar conflictos antes de que lleguen a la empresa?

• ¿Hay criterios claros para venta, liquidez, dividendos, reinversión y participación de familiares en la gestión?

  
  

Estas preguntas no debilitan a la familia empresaria; al contrario, hacen que la continuidad sea más realista. Porque, al final, la gobernanza no trata solo de evitar conflictos. Trata de preservar la capacidad de decidir juntos cuando el conflicto aparezca. Y siempre aparece.

Si tu familia empresaria atraviesa una etapa de sucesión, reorganización societaria o definición de reglas entre propietarios, la gobernanza debe comenzar antes de la urgencia. La estructura adecuada no solo protege el patrimonio: protege la capacidad de la familia para decidir en conjunto.

Referencias

EUROPEAN COMMISSION. Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies. Final report. Brussels: European Commission, 2009.

GERSICK, Kelin E.; FELIU, Neus. Family governance. In: MELIN, Leif; NORDQVIST, Mattias; SHARMA, Pramodita (org.). The SAGE Handbook of Family Business. London: SAGE Publications, 2014.

MANCHESTER UNITED PLC. Annual Report on Form 20-F for the fiscal year ended 30 June 2025. Washington, D.C.: U.S. Securities and Exchange Commission, 2025.

SUESS, Julia. Family governance: literature review and the development of a conceptual model. Journal of Family Business Strategy, v. 5, n. 2, p. 138-155, 2014.

THAKUR, R. et al. Family governance structures in family businesses: a systematic literature review and future research agenda. 2023.