Famílias empresárias no futebol: o que quatro dinastias ensinam sobre governança, sucessão e legado

Juventus, Udinese, Manchester United e Inter de Milão têm mais em comum do que a relevância no futebol mundial. Em diferentes momentos de suas histórias, esses clubes foram controlados por famílias empresárias que precisaram enfrentar questões de sucessão, poder, profissionalização da gestão e preservação do legado.

Em clima de Copa do Mundo, voltei minha atenção para esse aspecto menos discutido do futebol. Fora de campo, os clubes revelam dilemas conhecidos por praticamente todas as empresas familiares: como preservar a identidade construída pelo fundador sem impedir a renovação, como preparar a nova geração para assumir responsabilidades e como conciliar o valor emocional de um patrimônio com a racionalidade necessária para administrá-lo.

O futebol é um dos esportes mais populares do planeta e também uma indústria de dimensões extraordinárias. Na temporada 2024/2025, os vinte clubes com as maiores receitas do mundo geraram, conjuntamente, € 12,4 bilhões, sem considerar os valores provenientes da transferência de jogadores.

Por trás dessas receitas existem estruturas societárias, relações familiares, decisões sucessórias, disputas pelo controle e patrimônios cujo significado ultrapassa o valor registrado nos balanços.

Alguns clubes foram adquiridos como investimentos. Outros se transformaram em símbolos da identidade e da continuidade de uma família.

É nesse ponto que o futebol deixa de ser apenas esporte e passa a oferecer importantes lições sobre governança familiar.

Família Agnelli e Juventus: legado e controle familiar

A relação entre a família Agnelli e a Juventus começou em 1923, quando Edoardo Agnelli, filho do fundador da Fiat, assumiu a presidência do clube. Depois dele, outros integrantes da família, como Gianni, Umberto e Andrea Agnelli, também ocuparam a presidência. Mais de um século depois, o vínculo permanece como um dos mais duradouros entre uma família empresária e uma organização esportiva.

A Juventus não pode ser compreendida apenas como uma participação societária dentro do patrimônio familiar. A longevidade dessa relação permite enxergar o clube também como parte da história pública, da reputação e do legado dos Agnelli.

Essa distinção é essencial na governança de famílias empresárias. Determinados ativos são mantidos primordialmente por sua capacidade de gerar resultados financeiros. Outros carregam um significado histórico ou simbólico que influencia a forma como a família decide, investe e exerce o controle.

O desafio surge quando a preservação do legado começa a disputar espaço com a necessidade de renovação, profissionalização e responsabilização dos gestores.

Até que ponto a identidade familiar deve influenciar as decisões empresariais? Como proteger um ativo simbólico sem transformá-lo em algo imune à revisão, à mudança ou à crítica? E quem deve decidir o que ainda representa o legado e o que passou a ser apenas resistência à transformação?

O caso Agnelli mostra que uma estrutura de governança familiar precisa organizar não apenas a propriedade, mas também o significado atribuído aos principais ativos da família.

No artigo dedicado aos Agnelli, analisarei como esse vínculo centenário foi construído, qual é o papel da Exor na organização do controle familiar e quais riscos surgem quando uma empresa se confunde com a identidade de seus proprietários.

Família Pozzo: sucessão e transmissão do modelo de negócio

Gianpaolo Pozzo tornou-se acionista majoritário da Udinese em 1986. Décadas depois, seu filho, Gino Pozzo, assumiu posição central nos negócios esportivos da família e passou a controlar o Watford, na Inglaterra.

O caso chama atenção porque a continuidade familiar não se limita à transmissão de ações. A atuação dos Pozzo foi construída a partir de conhecimentos específicos sobre o mercado do futebol, avaliação de jogadores, formação de equipes e administração de clubes inseridos em realidades nacionais diferentes.

Esse tipo de patrimônio é muito mais difícil de transmitir do que a propriedade formal.

Participações societárias podem ser transferidas por contratos, doações, testamentos ou reorganizações patrimoniais. Experiência, capacidade de julgamento, redes de relacionamento e conhecimento acumulado não passam automaticamente de uma geração para outra.

O sucessor pode receber o controle da empresa e, ainda assim, não receber as competências necessárias para administrá-la.

Esse é um problema recorrente na sucessão em empresas familiares. Muitas famílias planejam cuidadosamente a transmissão do patrimônio, mas dedicam pouca atenção à transmissão do conhecimento, à preparação das novas gerações e à criação de processos que reduzam a dependência do fundador.

Quando grande parte do modelo de negócio está concentrada na experiência pessoal de uma única pessoa, a empresa pode ser juridicamente transferida sem estar verdadeiramente preparada para continuar.

O caso Pozzo suscita, portanto, uma questão central: como transformar o conhecimento do fundador em uma capacidade da própria organização?

No artigo específico, examinarei a expansão dos negócios esportivos da família, a divisão de funções entre pai e filho e os desafios de preservar a coerência de um modelo familiar que passou a operar em diferentes mercados.

Família Glazer e Manchester United: controle, dívida e legitimidade

A família Glazer adquiriu o Manchester United em 2005 por meio de uma operação altamente alavancada, conhecida como leveraged buyout. Nesse tipo de aquisição, uma parcela significativa do preço é financiada por dívida vinculada à própria estrutura empresarial adquirida.

O Manchester United não possuía endividamento relevante antes da operação. Depois da aquisição, passou a suportar uma dívida substancial relacionada à mudança de controle. A estrutura foi posteriormente analisada pelo Parlamento britânico como exemplo dos riscos que aquisições altamente alavancadas podem representar para clubes de futebol.

A discussão, entretanto, não é apenas financeira.

A família adquiriu o controle jurídico de uma organização com enorme valor econômico, histórico e social. Desde então, a forma de exercício desse controle tem sido contestada por grupos de torcedores e por outras partes interessadas no futuro do clube.

O caso evidencia uma distinção fundamental para a governança: propriedade e legitimidade não são a mesma coisa.

A propriedade confere direitos econômicos e políticos. A legitimidade depende da maneira como esses direitos são exercidos, das consequências das decisões tomadas e da confiança que os controladores conseguem construir entre aqueles que se relacionam com a organização.

Depois da morte de Malcolm Glazer, o controle familiar passou a ser exercido por estruturas ligadas aos seus seis descendentes. Mais recentemente, a entrada da Ineos como investidora minoritária e sua participação nas operações esportivas acrescentaram uma nova camada à distribuição de poder dentro do clube.

A existência de sociedades, trusts, conselhos de administração e acordos entre acionistas não significa, por si só, que exista boa governança.

Esses instrumentos precisam definir com clareza quem decide, quais interesses devem ser considerados, como os administradores serão supervisionados e quais limites serão impostos ao exercício do controle.

Uma estrutura societária pode ser juridicamente válida e financeiramente sofisticada, mas ainda assim gerar conflitos de legitimidade, problemas de responsabilização e divergências entre os proprietários e a organização.

No artigo dedicado à família Glazer, analisarei a aquisição alavancada, a sucessão entre os descendentes, a entrada da Ineos e a diferença entre controlar juridicamente uma instituição e ser reconhecido como seu legítimo guardião.

Família Moratti e Inter de Milão: sucessão e liderança da nova geração

Angelo Moratti presidiu a Inter de Milão durante um dos períodos mais importantes da história do clube. Sob sua liderança, a equipe conhecida como La Grande Inter conquistou duas Copas dos Campeões consecutivas, em 1964 e 1965.

Décadas depois, seu filho, Massimo Moratti, retomou a ligação direta da família com o clube. Ele assumiu a presidência pela primeira vez em 1995, permaneceu no cargo até 2004 e voltou a ocupá-lo entre 2006 e 2013. Durante suas gestões, a Inter conquistou dezesseis títulos.

Em 2010, quinze anos depois de Massimo assumir a presidência pela primeira vez, a Inter venceu o Campeonato Italiano, a Copa da Itália e a Liga dos Campeões na mesma temporada. Tornou-se, assim, o primeiro clube italiano a completar a tríplice coroa e o sexto da Europa a alcançar esse feito.

Não se trata de afirmar que a segunda geração superou a primeira. Os períodos históricos, as competições e as condições econômicas eram diferentes.

O aspecto mais relevante está no peso do legado recebido.

Massimo Moratti não assumiu apenas uma posição de comando. Assumiu também a memória de uma gestão vitoriosa e a expectativa de reproduzir os resultados associados ao nome de seu pai.

Esse é um desafio comum nas famílias empresárias. O sucessor precisa respeitar a trajetória construída pelas gerações anteriores, mas também necessita de autonomia para tomar decisões, desenvolver sua própria liderança e responder a uma realidade diferente daquela enfrentada pelo fundador.

Quando o sucessor apenas reproduz as escolhas do passado, corre o risco de administrar uma empresa que já não existe. Quando rompe completamente com a história familiar, pode destruir os elementos que sustentavam a identidade e a coesão da organização.

A continuidade depende de discernimento para reconhecer o que deve ser preservado e de liberdade para transformar o que deixou de funcionar.

No artigo dedicado aos Moratti, analisarei como Massimo construiu sua própria legitimidade, quais escolhas marcaram seu período à frente da Inter e o que a posterior saída da família revela sobre os limites financeiros e emocionais da preservação de um legado.

O que as famílias empresárias no futebol ensinam sobre governança familiar

Essas quatro histórias não oferecem uma fórmula universal para o sucesso. O desempenho de um clube depende de inúmeros fatores, entre eles capacidade financeira, gestão profissional, contratações, regulação, liderança e condições competitivas.

Os casos revelam, contudo, que as famílias empresárias no futebol ensinam sobre governança familiar e dilemas que ultrapassam o esporte.

Os Agnelli mostram o que acontece quando um ativo se transforma em parte da identidade familiar.

Os Pozzo demonstram que a sucessão exige a transmissão de competências, e não apenas de propriedade.

Os Glazer evidenciam que o controle jurídico não assegura legitimidade nem qualidade de gestão.

Os Moratti revelam que a nova geração precisa construir uma liderança própria sem ignorar o legado recebido.

Esses mesmos desafios estão presentes em grupos industriais, empresas de serviços, propriedades rurais, holdings patrimoniais, negócios imobiliários e organizações controladas por famílias em diferentes setores.

Em todos esses contextos, a continuidade depende da existência de instituições capazes de organizar a relação entre família, patrimônio e empresa.

Isso exige definir quem pode participar da gestão, quais critérios devem orientar a escolha dos sucessores, como serão tratadas as divergências entre os sócios, quais decisões precisam de aprovação coletiva e quais ativos têm relevância estratégica ou afetiva para a família.

Também exige distinguir os papéis de herdeiro, proprietário, administrador e integrante da família. Essas posições podem coexistir na mesma pessoa, mas não produzem os mesmos direitos, responsabilidades ou competências.

A governança familiar não elimina conflitos. Ela cria condições para que as divergências sejam enfrentadas de maneira previsível, legítima e compatível com a preservação da empresa, do patrimônio e das relações familiares.

Quando essas definições são adiadas, decisões estratégicas passam a depender de expectativas implícitas, relações pessoais e disputas de poder. E aquilo que poderia ter sido organizado por meio de regras passa a ser decidido sob a pressão de uma crise.

Nos próximos artigos, analisarei separadamente cada uma dessas famílias para compreender como estruturaram o controle, enfrentaram a sucessão e administraram as tensões entre patrimônio, identidade e gestão profissional.

Porque, no futebol, como nas empresas familiares, o legado não se preserva apenas com boas intenções. Ele precisa de estrutura, critérios e governança.

Se sua família empresária enfrenta dúvidas sobre sucessão, distribuição de poder, profissionalização da gestão ou preservação do patrimônio, o melhor momento para organizar essas questões é antes que elas se transformem em conflito.

Agende uma conversa estratégica para avaliarmos quais estruturas de governança fazem sentido para a realidade da sua família e do seu negócio.

Perguntas frequentes sobre governança em empresas familiares

O que é governança familiar?

Governança familiar é o conjunto de regras, órgãos e processos utilizados para organizar a relação entre família, patrimônio e empresa. Ela define como as decisões serão tomadas, quem poderá participar da gestão, como os sucessores serão preparados e como eventuais divergências serão tratadas.

Qual é a diferença entre sucessão patrimonial e sucessão na gestão?

A sucessão patrimonial transfere quotas, ações, imóveis e outros bens aos sucessores. A sucessão na gestão envolve a preparação de pessoas para exercer funções de liderança e tomar decisões. Uma família pode organizar juridicamente a transmissão dos bens sem preparar adequadamente quem administrará o patrimônio ou a empresa.

Por que a profissionalização pode gerar conflitos em empresas familiares?

A profissionalização modifica papéis, critérios de escolha e relações de poder. Quando não existem regras previamente acordadas, a substituição de familiares por executivos, a criação de conselhos ou a adoção de metas pode ser percebida como perda de espaço, autoridade ou identidade.

Quando uma família empresária deve estruturar sua governança?

A estruturação deve ocorrer antes da crise, especialmente quando há mais de uma geração envolvida, concentração patrimonial, crescimento da empresa, ingresso de novos familiares, divergências sobre distribuição de resultados ou necessidade de preparar sucessores.

O legado precisa de estrutura

A sucessão raramente se transforma em conflito de um dia para o outro. Antes da ruptura, normalmente surgem sinais: papéis mal definidos, decisões concentradas, herdeiros sem preparação, divergências sobre distribuição de resultados e expectativas familiares que nunca foram formalmente discutidas.

A governança permite organizar essas questões antes que a urgência determine as escolhas.

Se sua família precisa definir regras de decisão, preparar a transição entre gerações, profissionalizar a gestão ou estruturar a relação entre patrimônio, empresa e herdeiros, uma conversa estratégica pode identificar os pontos de vulnerabilidade e os mecanismos adequados à sua realidade.

Agende uma conversa estratégica.