Família Agnelli e Juventus: quando o legado exige governança

Em dezembro de 2025, a Exor recebeu uma proposta não solicitada da Tether para adquirir todas as ações que a holding possuía na Juventus.

O conselho de administração rejeitou a proposta por unanimidade. No comunicado divulgado ao mercado, a Exor afirmou que não pretendia vender sua participação e descreveu a família Agnelli como acionista estável, orgulhosa e comprometida com o clube há mais de um século.

O valor oferecido não foi divulgado oficialmente. Também não são conhecidas todas as razões que fundamentaram a decisão.

Ainda assim, o episódio revela um dos dilemas mais complexos das famílias empresárias: como decidir sobre um ativo que possui valor econômico, mas também representa identidade, reputação e continuidade familiar?

Nessas circunstâncias, conhecer o preço não basta.

É preciso compreender o que o patrimônio significa, quem possui autoridade para decidir sobre ele e quais estruturas impedem que a preservação do legado se transforme em resistência irracional à mudança.

Quando um clube passa a integrar a história da família

A relação entre os Agnelli e a Juventus começou em 24 de julho de 1923, quando Edoardo Agnelli, filho de Giovanni Agnelli, fundador da Fiat, foi eleito presidente do clube.

Depois dele, Gianni, Umberto e Andrea Agnelli também ocuparam a presidência. Mesmo nos períodos em que nenhum integrante da família esteve formalmente à frente da organização, o vínculo de propriedade permaneceu.

O dado mais importante não é apenas a longevidade dessa relação. É a forma como ela foi incorporada a uma estrutura patrimonial muito maior.

Em 1927, apenas quatro anos depois da chegada de Edoardo à Juventus, Giovanni Agnelli criou o Istituto Finanziario Industriale, o IFI, para controlar e supervisionar a Fiat e os demais negócios da família. Ao longo das décadas, essa estrutura foi modificada, ampliada e reorganizada até dar origem à atual Exor.

A Juventus, portanto, não permaneceu sob controle familiar apenas porque diferentes gerações mantiveram uma relação afetiva com o clube. Sua continuidade também foi sustentada por uma arquitetura societária capaz de sobreviver às pessoas que a criaram.

Essa distinção é essencial.

O afeto pode explicar por que uma família deseja conservar determinado ativo. Mas somente a estrutura define como esse controle será exercido, transmitido e protegido ao longo das gerações.

A estrutura de governança que preserva o controle

O controle dos Agnelli sobre a Juventus não é exercido diretamente por dezenas de descendentes reunidos ao redor de uma mesa.

Entre a família e o clube existem sociedades, direitos econômicos e mecanismos de voto que organizam a propriedade.

No primeiro nível está a Giovanni Agnelli B.V., sociedade neerlandesa cujas ações pertencem aos descendentes do fundador da Fiat. Em 31 de dezembro de 2025, ela detinha 54,94% dos direitos econômicos e 83,97% dos direitos de voto da Exor.

A diferença entre participação econômica e poder político decorre da existência de ações com direitos especiais de voto. A própria Exor informa que a principal finalidade da Giovanni Agnelli B.V. é preservar a unidade e a continuidade de sua participação controladora na holding.

No nível seguinte está a participação da Exor na Juventus. A holding possui 65,4% dos direitos econômicos e 78,1% dos direitos de voto do clube.

A cadeia pode ser resumida da seguinte maneira:

Descendentes de Giovanni Agnelli → Giovanni Agnelli B.V. → Exor → Juventus

Não se trata apenas de uma sequência de pessoas jurídicas. Trata-se de uma estrutura criada para concentrar poder decisório, acomodar investidores externos e preservar o controle familiar.

O caso mostra por que um planejamento sucessório não pode se limitar à transmissão de quotas ou ações.

Uma família pode distribuir economicamente o patrimônio entre os herdeiros e, ainda assim, preservar uma unidade de comando. Também pode fazer o contrário: transmitir participações sem organizar o voto e descobrir, na geração seguinte, que o patrimônio continua existindo, mas ninguém possui legitimidade suficiente para conduzi-lo.

A pergunta relevante não é apenas quem receberá os bens.

É quem poderá decidir sobre eles.

Ser proprietário não significa ocupar a gestão

Outro aspecto importante da estrutura Agnelli é a possibilidade de separar propriedade, governança e administração.

A família não precisa ocupar permanentemente a presidência ou a direção executiva da Juventus para conservar o controle. Como acionista controladora, a Exor mantém influência determinante sobre a composição dos órgãos societários e sobre as matérias submetidas aos acionistas. A administração cotidiana, entretanto, pode ser exercida por profissionais.

Essa separação é uma das transições mais difíceis nas empresas familiares.

O fundador costuma reunir, na mesma pessoa, a propriedade, o poder estratégico, a liderança executiva e a autoridade familiar. À medida que o patrimônio cresce e novas gerações ingressam na estrutura, essa concentração se torna mais difícil de sustentar.

Herdeiro, acionista, conselheiro e administrador são posições diferentes. Cada uma exige competências próprias e produz direitos e responsabilidades distintos.

A profissionalização não pressupõe que a família abandone a empresa. Significa que sua presença deixa de depender da ocupação automática de cargos executivos.

Uma família proprietária pode definir a visão de longo prazo, escolher administradores, aprovar decisões estratégicas, avaliar resultados e proteger os valores que considera essenciais sem assumir diretamente todas as funções de gestão.

O desafio está em construir critérios capazes de definir quando a presença de um familiar agrega valor e quando ela existe apenas em razão do sobrenome.

O valor que não aparece no balanço

A literatura sobre empresas familiares utiliza o conceito de riqueza socioemocional para explicar os benefícios não financeiros que uma família retira da organização que controla.

Esses benefícios podem incluir identidade, influência, reputação, pertencimento, vínculos afetivos e o desejo de transmitir o controle às próximas gerações. A riqueza socioemocional ajuda a compreender por que empresas familiares nem sempre tomam decisões orientadas exclusivamente pela maximização do retorno financeiro.

O vínculo entre os Agnelli e a Juventus é compatível com esse referencial teórico.

Essa conclusão deve ser tratada como uma inferência analítica, e não como uma declaração da família. A Exor não afirmou que rejeitou a proposta da Tether para preservar sua riqueza socioemocional. As motivações internas completas da decisão não são públicas.

O que se pode afirmar é que a família mantém o controle há mais de cem anos, descreve publicamente essa relação em termos de orgulho e compromisso e declarou não ter intenção de vender sua participação.

A teoria permite compreender por que um ativo pode ser avaliado por critérios que ultrapassam fluxo de caixa, valorização ou rentabilidade.

Entretanto, a riqueza socioemocional não produz necessariamente boas decisões.

A identificação entre família e empresa pode estimular visão de longo prazo, dedicação e proteção da reputação. Também pode gerar resistência à mudança, tolerância excessiva com integrantes da família e dificuldade para reconhecer que determinada estratégia deixou de funcionar.

A literatura adverte que os objetivos não financeiros das famílias controladoras também podem apresentar um lado disfuncional quando passam a proteger interesses particulares, relações pessoais ou posições de poder em detrimento da organização.

O problema, portanto, não está na existência de emoções.

Está em permitir que elas permaneçam implícitas e imunes à revisão.

Quando o legado não pode substituir os controles

A gestão de Andrea Agnelli demonstra as duas faces da liderança familiar.

Ele assumiu a presidência em 2010 e conduziu a Juventus durante um período de importantes resultados esportivos, expansão comercial e fortalecimento internacional da marca.

Mas o ciclo terminou em meio a uma grave crise institucional.

Em novembro de 2022, diante de questões jurídicas, técnicas e contábeis relacionadas às demonstrações financeiras do clube, os integrantes do conselho de administração presentes à reunião renunciaram aos seus cargos. A conselheira independente Daniela Marilungo declarou separadamente que não considerava ter recebido as condições de serenidade, independência e informação necessárias para atuar diante da complexidade das matérias analisadas. O conselho registrou que não concordava com essa avaliação.

Em 2023, o órgão de controle financeiro da UEFA concluiu que a Juventus havia violado seu marco regulatório e descumprido um acordo anteriormente celebrado. O clube foi excluído das competições europeias masculinas da temporada 2023/2024 e recebeu uma sanção financeira de € 20 milhões, dos quais € 10 milhões estavam condicionados ao cumprimento de exigências contábeis posteriores.

Esses fatos não autorizam a conclusão de que a presença familiar seja incompatível com a boa governança. Tampouco eliminam os resultados produzidos durante o período.

Eles demonstram que tradição, reputação e desempenho não substituem informação adequada, controles internos, supervisão independente e responsabilização dos administradores.

Quanto mais forte for a identificação entre uma família e determinada organização, maior deve ser a capacidade dos órgãos de governança de questionar decisões.

O legado pode conferir legitimidade histórica. Não pode conceder imunidade institucional.

O que outras famílias empresárias podem aprender com os Agnelli

A primeira lição está na diferença entre transmitir patrimônio e preservar controle.

A estrutura dos Agnelli distingue direitos econômicos de direitos políticos. Isso permite a presença de investidores externos sem que a família perca automaticamente a capacidade de determinar os rumos da holding e do clube.

Em outras famílias, essa organização pode envolver holdings, acordos de sócios, classes distintas de ações, regras de voto ou outros instrumentos admitidos pela legislação aplicável. O mecanismo jurídico dependerá de cada realidade. O princípio, entretanto, é o mesmo: propriedade econômica e poder de decisão não precisam ser distribuídos de maneira idêntica.

A segunda lição está na separação dos papéis.

A sucessão patrimonial não deve ser confundida com a sucessão executiva. Um descendente pode tornar-se proprietário sem ocupar a gestão. Da mesma forma, um profissional externo pode administrar a empresa sem controlar seu patrimônio.

A terceira lição está na definição dos ativos de legado.

Quando um bem representa mais do que retorno financeiro, essa condição precisa ser reconhecida e discutida. A família deve definir o que pretende preservar, por que pretende preservá-lo e até onde está disposta a comprometer recursos para mantê-lo.

Também precisa estabelecer quem poderá decidir sobre uma eventual venda, quais critérios deverão ser observados e como serão tratados os interesses dos familiares que necessitam de liquidez.

Sem essas regras, a ideia de legado pode se tornar apenas uma forma emocional de impedir qualquer mudança.

A quarta lição está nos limites da confiança.

Relações familiares duradouras não eliminam a necessidade de controles. Ao contrário, quanto maior a concentração de poder e mais simbólico o ativo, mais importantes se tornam a transparência, a independência dos conselheiros e a qualidade das informações utilizadas nas decisões.

Legado não significa imobilidade

A estrutura que mantém os Agnelli no controle da Juventus não é a mesma existente em 1923.

Ao longo de mais de um século, sociedades foram reorganizadas, novas gerações ingressaram, gestores profissionais assumiram responsabilidades e a própria natureza econômica do futebol foi transformada.

A continuidade foi possível não porque tudo permaneceu igual, mas porque a estrutura foi adaptada sem que a família abandonasse aquilo que considerava essencial.

Esse talvez seja o principal ensinamento do caso.

Preservar um legado não significa conservar pessoas, modelos de gestão ou formas societárias indefinidamente. Significa compreender o que realmente deve sobreviver e construir instituições capazes de protegê-lo sem impedir a transformação.

Famílias empresárias não precisam escolher entre afeto e racionalidade.

Precisam criar uma governança que reconheça ambos, distribua o poder com clareza e impeça que decisões patrimoniais sejam tomadas apenas quando a crise já começou.

Porque o maior risco não é necessariamente vender um ativo importante.

É chegar ao momento da decisão sem saber quem pode decidir, o que a família pretende preservar e quanto está disposta a comprometer em nome desse legado.

Se sua família precisa organizar direitos de decisão, separar propriedade e gestão ou estabelecer critérios para a preservação de ativos estratégicos, uma conversa de governança pode identificar essas questões antes que elas se transformem em conflito.

Agende uma conversa estratégica.