Sucessão em empresas familiares: o caso Pozzo e a transmissão do modelo de negócio

A sucessão em empresas familiares costuma ser discutida a partir da transmissão da propriedade. Quem herdará as quotas? Quem receberá as ações? Como será feita a reorganização patrimonial? Haverá doação em vida, testamento, acordo de acionistas, holding familiar ou protocolo de família?

Essas perguntas são relevantes, mas não esgotam o problema sucessório.

Em muitos negócios familiares, especialmente aqueles construídos a partir da experiência estratégica do fundador, o verdadeiro patrimônio não está apenas nas participações societárias.

Está no modo de decidir, na leitura do mercado, na rede de relacionamentos, na capacidade de identificar oportunidades antes dos concorrentes e na forma como a família transforma conhecimento acumulado em vantagem competitiva.

O caso da família Pozzo, no futebol europeu, ilustra bem esse ponto.

A família Pozzo e a construção de um modelo de negócio no futebol

Gianpaolo Pozzo tornou-se acionista majoritário da Udinese em 28 de julho de 1986, sucedendo Lamberto Mazza no comando do clube. Décadas depois, a Udinese passou a ser analisada pela literatura de gestão como um caso singular de equilíbrio entre desempenho esportivo, restrições financeiras e modelo de negócio baseado na identificação, desenvolvimento e valorização de jovens jogadores.

Em estudo publicado no European Management Journal, Di Minin et al. (2014) descrevem a Udinese como uma espécie de “fábrica de talentos”, com um modelo fundado em investimento, desenvolvimento e rápida rotação de jogadores promissores, mantendo simultaneamente disciplina financeira e desempenho competitivo.

O aspecto mais relevante, para fins de governança familiar, não está apenas no êxito esportivo ou econômico da Udinese. Está no fato de que esse modelo não dependia exclusivamente da titularidade formal do clube.

Dependia de um conhecimento específico sobre o mercado do futebol: onde buscar jogadores, como avaliar potencial, quando comprar, quando vender, como equilibrar risco esportivo e necessidade financeira, e como administrar clubes inseridos em realidades nacionais diferentes.

Esse tipo de patrimônio é muito mais difícil de transmitir do que a propriedade formal.

Participações societárias podem ser transferidas por contratos, doações, testamentos ou reorganizações patrimoniais.

Já experiência, capacidade de julgamento, redes de confiança e conhecimento acumulado não passam automaticamente de uma geração para outra. O sucessor pode receber o controle jurídico da empresa e, ainda assim, não receber as competências necessárias para administrar o negócio com a mesma coerência estratégica.

Sucessão familiar não é apenas transferência de patrimônio

Na literatura sobre empresas familiares, a sucessão não é tratada apenas como um ato de substituição de pessoas, mas como um processo. Handler (1994) aponta que a sucessão familiar envolve múltiplas dimensões, incluindo o papel do fundador, a perspectiva da nova geração, os níveis de interação entre família e empresa e as características de sucessões bem-sucedidas.

Cabrera-Suárez, De Saá-Pérez e García-Almeida (2001) analisam a sucessão a partir da visão baseada em recursos e conhecimento, destacando que um dos desafios centrais da empresa familiar está na capacidade do sucessor de adquirir adequadamente os conhecimentos e habilidades essenciais do predecessor.

Essa distinção é decisiva.

Há sucessão patrimonial quando o controle dos ativos é transferido. Mas há sucessão empresarial apenas quando a organização consegue preservar, adaptar e renovar as capacidades que sustentam o seu modelo de negócio.

No caso Pozzo, a entrada de Gino Pozzo nos negócios esportivos da família chama atenção justamente por esse aspecto. Segundo a própria Udinese, Gino passou a colaborar de forma mais ativa com o pai a partir de 1994.

Posteriormente, a família Pozzo passou a investir no Watford, na Inglaterra, a partir de 2012, e Gino Pozzo figura atualmente como owner do clube em sua estrutura institucional.

A partir desse movimento, o modelo familiar deixou de estar restrito ao contexto italiano da Udinese e passou a ser testado em outro mercado, com outra cultura esportiva, outra estrutura regulatória, outra dinâmica de receitas e outra relação com torcedores, imprensa e instituições.

Isso não significa afirmar, sem evidência direta, que houve uma transmissão interna perfeitamente planejada entre pai e filho. As informações publicamente disponíveis não permitem essa conclusão.

O que se pode afirmar, como inferência analítica baseada na literatura sobre empresas familiares, é que o caso Pozzo evidencia uma questão recorrente em processos sucessórios: quando um negócio familiar se expande para diferentes mercados, a continuidade não depende apenas de quem detém o capital, mas da capacidade de transformar conhecimento pessoal em capacidade organizacional.

Essa é a pergunta central do caso: como fazer com que aquilo que nasceu da experiência do fundador deixe de depender exclusivamente dele?

O desafio de transmitir conhecimento tácito para a sucessão

Em empresas familiares, o fundador muitas vezes acumula funções que não aparecem no contrato social. Ele conhece os clientes, entende os riscos, percebe sinais fracos do mercado, negocia com fornecedores, interpreta conflitos internos e decide com base em uma combinação de dados, memória e intuição.

Parte desse conhecimento pode ser documentada. Outra parte é tácita: resulta de anos de prática, erros, observação e relações de confiança.

A teoria da criação do conhecimento organizacional ajuda a compreender esse desafio. Nonaka distingue o conhecimento tácito do conhecimento explícito e demonstra que a organização precisa criar mecanismos para converter experiências individuais em conhecimento compartilhado, por meio de socialização, externalização, combinação e internalização (NONAKA, 1994).

Em termos práticos, isso significa que a empresa familiar não pode depender apenas da convivência informal entre fundador e sucessor. Ela precisa criar processos, critérios, fóruns de decisão e estruturas de aprendizagem que tornem o conhecimento menos pessoal e mais institucional.

No futebol, isso é particularmente sensível. A avaliação de jogadores não se reduz a números. Dados de desempenho importam, mas não eliminam julgamento.

O valor de um atleta depende de idade, posição, contexto competitivo, potencial de adaptação, histórico físico, margem de desenvolvimento, comportamento, rede de agentes, timing de mercado e necessidades estratégicas do clube.

Em uma organização familiar que construiu vantagem competitiva nesse tipo de leitura, a sucessão exige mais do que entregar ações ao sucessor. Exige formar uma capacidade decisória.

O que o caso Pozzo ensina às famílias empresárias

O caso Pozzo interessa para além do futebol. Em famílias empresárias, é comum haver planejamento patrimonial sofisticado, mas pouca atenção à transmissão do modelo de negócio.

A família organiza holdings, define regras de doação, estrutura cláusulas patrimoniais, ajusta testamentos e pensa na eficiência tributária. Tudo isso pode ser necessário. Mas, se a empresa depende da visão de uma única pessoa, a reorganização patrimonial não resolve o problema da continuidade.

A empresa pode estar juridicamente transferida e, ao mesmo tempo, empresarialmente fragilizada.

A sucessão adequada exige que a família formule perguntas mais difíceis.

Quem conhece, de fato, o negócio? Quem tem legitimidade perante executivos, sócios, clientes e demais stakeholders? Quais decisões ainda dependem exclusivamente do fundador? Quais critérios de investimento, contratação, expansão ou venda estão documentados? A próxima geração foi exposta a experiências reais de decisão ou apenas recebeu informações genéricas sobre a empresa? Há órgãos de governança capazes de compensar a saída gradual do fundador? O conhecimento crítico está concentrado em pessoas ou distribuído na organização?

Essas perguntas são especialmente importantes quando a família opera em mercados diferentes.

A expansão internacional, ou mesmo a atuação em setores regulados e altamente competitivos, aumenta a complexidade da sucessão. O modelo que funcionou em um país pode não funcionar da mesma forma em outro.

No futebol europeu, essa complexidade também possui dimensão regulatória.

As normas da UEFA sobre integridade das competições e propriedade de múltiplos clubes demonstram que a participação ou influência sobre mais de um clube pode gerar preocupações específicas quando clubes relacionados participam das mesmas competições.

Não se trata, aqui, de discutir a regularidade de um caso específico, mas de demonstrar que modelos familiares transnacionais exigem governança compatível com diferentes ambientes institucionais.

Continuidade de controle e continuidade de capacidade

A grande lição do caso Pozzo é que sucessão não é apenas continuidade de controle. É continuidade de capacidade.

Quando a família transmite apenas a propriedade, o sucessor recebe o ativo. Quando transmite também conhecimento, critérios e governança, o sucessor recebe condições reais de preservar e desenvolver o negócio.

A diferença entre uma coisa e outra pode definir se a empresa familiar continuará como organização viva ou se se tornará apenas um patrimônio administrado sem a inteligência que o criou.

Em negócios familiares complexos, o maior risco não é apenas a ausência de herdeiros. É a existência de herdeiros formalmente preparados para receber o patrimônio, mas não suficientemente preparados para compreender o sistema que sustenta esse patrimônio.

O caso Pozzo mostra que o verdadeiro desafio sucessório está em transformar o conhecimento do fundador em uma competência da própria organização.

Essa transformação exige tempo, convivência estruturada, formação da próxima geração, profissionalização, governança e capacidade de separar a transmissão da propriedade da transmissão da gestão.

Em última análise, a pergunta que toda família empresária deveria fazer não é apenas quem ficará com as ações.

A pergunta mais importante é: quem será capaz de preservar, adaptar e renovar o modelo que tornou essas ações valiosas?

Referências

CABRERA-SUÁREZ, Katiuska; DE SAÁ-PÉREZ, Petra; GARCÍA-ALMEIDA, Desiderio. The succession process from a resource- and knowledge-based view of the family firm.

Family Business Review, v. 14, n. 1, p. 37-46, 2001. DOI: 10.1111/j.1741-6248.2001.00037.x.

DI MININ, Alberto; FRATTINI, Federico; BIANCHI, Mattia; BORTOLUZZI, Guido;

PICCALUGA, Andrea. Udinese Calcio soccer club as a talents factory: strategic agility, diverging objectives, and resource constraints. European Management Journal, v. 32, n. 2, p. 319-336, 2014. DOI: 10.1016/j.emj.2013.04.001.

HANDLER, Wendy C. Succession in family business: a review of the research. Family Business Review, v. 7, n. 2, p. 133-157, 1994. DOI: 10.1111/j.1741-6248.1994.00133.x.

NONAKA, Ikujiro. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, v. 5, n. 1, p. 14-37, 1994. DOI: 10.1287/orsc.5.1.14.

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UDINESE CALCIO. 38 anni fa Gianpaolo Pozzo acquistava l’Udinese. Udine, 28 jul. 2024. Disponível em: https://www.udinese.it/news/societa/38-anni-fa-gianpaolo-pozzo-acquistava-ludinese. Acesso em: 7 jul. 2026.

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