Família Glazer e Manchester United: lições de governança para empresas familiares

O que a história de um dos clubes mais valiosos do mundo ensina sobre governança, sucessão e legitimidade

Poucos clubes de futebol pertencem tanto aos seus torcedores quanto o Manchester United.

Pertencem, é claro, não no sentido jurídico da palavra. As ações, os votos e os direitos societários seguem a lógica própria do mercado. Mas clubes como o Manchester United carregam uma forma de pertencimento que não cabe inteiramente no contrato social, no estatuto ou no balanço. Eles pertencem à memória coletiva, à identidade de uma cidade, à paixão de gerações e ao imaginário de milhões de pessoas que talvez nunca tenham pisado em Old Trafford.

É por isso que a aquisição do Manchester United pela família Glazer, em 2005, nunca foi apenas uma operação financeira.

Foi uma mudança de controle sobre um ativo econômico gigantesco, mas também sobre um símbolo.

A operação tornou-se conhecida por sua estrutura altamente alavancada, em modelo de leveraged buyout. Em termos simples, isso significa que parte relevante do financiamento da aquisição foi estruturada mediante endividamento, com efeitos posteriores sobre a própria companhia. O debate público sobre o caso costuma concentrar-se justamente nesse ponto: a dívida, os juros, a perda de competitividade esportiva e a longa tensão entre proprietários e torcedores.

Mas talvez a pergunta mais importante seja outra.

O que acontece quando uma família tem o controle jurídico de um patrimônio, mas não consegue construir legitimidade perante aqueles que se sentem parte da sua história?

Essa é uma pergunta de governança.

O direito responde quem controla. A governança pergunta como esse controle é exercido.

Sob o ponto de vista societário, a estrutura de controle do Manchester United é clara.

O relatório anual mais recente arquivado pelo Manchester United plc (2025) perante a Securities and Exchange Commission dos Estados Unidos informa que trusts e outras entidades controladas por seis descendentes lineares de Malcolm Glazer detêm, em conjunto, 67,91% do poder de voto da companhia. Isso ocorre porque a sociedade possui ações Classe A e Classe B, com direitos políticos diferentes. Cada ação Classe A confere um voto. Cada ação Classe B confere dez votos.

O mesmo relatório afirma que os titulares das ações Classe B podem exercer influência significativa, ou mesmo controle efetivo, sobre a administração e sobre decisões relevantes da companhia, incluindo eleição e remoção de administradores, fusões, consolidações e venda substancial de ativos (MANCHESTER UNITED PLC, 2025).

Portanto, a discussão não está na ausência de controle; o controle existe. A questão é outra: controle jurídico e legitimidade institucional não são a mesma coisa.

Essa distinção é fundamental para famílias empresárias. Muitas vezes, a organização patrimonial é tratada como se fosse suficiente para resolver a sucessão. Estruturam-se holdings, acordos de sócios, testamentos, doações, regras de voto e mecanismos de preservação do poder familiar. Tudo isso pode ser necessário. Mas nenhum desses instrumentos, isoladamente, garante que a nova geração será percebida como legítima para exercer o poder que recebeu.

A propriedade pode ser transmitida, a autoridade, não. A autoridade precisa ser reconhecida.

O caso Glazer não é apenas sobre dívida

A dívida é, evidentemente, parte central da história.

No Form 20-F de 2025, o Manchester United plc informa que, em 30 de junho de 2025, possuía endividamento total de £637 milhões. O próprio documento reconhece que esse endividamento pode afetar a saúde financeira e a posição competitiva da companhia, limitar sua capacidade de executar estratégias de negócio, restringir investimentos e aumentar riscos associados a refinanciamento e geração de caixa.

Esses dados são relevantes, mas não esgotam a análise.

Reduzir o caso Glazer à dívida é simplificar demais uma história mais profunda. A dívida explica parte da insatisfação. Não explica tudo. O que parece estar em jogo é a percepção de que o controle do clube passou a ser exercido a partir de uma lógica financeira distante da identidade que muitos torcedores atribuem ao Manchester United.

Isso não significa atribuir uma intenção específica à família Glazer. Os documentos públicos não permitem essa conclusão. O que eles demonstram, porém, é que a estrutura financeira da aquisição, a preservação do controle familiar por meio de direitos de voto diferenciados e os riscos reconhecidos pela própria companhia criaram as condições para que a propriedade deixasse de ser apenas uma questão societária. Ela se tornou uma questão de legitimidade.

Essa distinção importa porque muitas famílias empresárias enfrentam um risco semelhante: acreditar que uma estrutura de propriedade juridicamente válida basta para sustentar a confiança ao longo das gerações.

Quando o patrimônio é simbólico, a governança precisa ir além do contrato

Toda empresa relevante possui stakeholders. Mas clubes de futebol levam essa realidade ao extremo.

Torcedores não são acionistas comuns. Muitos não têm participação econômica, não votam em assembleias e não participam formalmente da administração. Ainda assim, afetam diretamente reputação, receita, valor de marca, estabilidade institucional e ambiente político ao redor do clube.

A literatura de governança corporativa há muito reconhece que estruturas de controle concentrado podem produzir conflitos diferentes daqueles observados em sociedades de propriedade dispersa. Em empresas de capital pulverizado, o conflito clássico costuma aparecer entre acionistas e administradores. Em sociedades com controle concentrado, o foco desloca-se para a relação entre controlador, minoritários e demais interessados afetados pelas decisões.

No caso do Manchester United, essa tensão é amplificada porque o ativo controlado não é uma empresa qualquer. É um clube com história, comunidade, identidade e exposição global.

O relatório anual da companhia reconhece expressamente que a concentração de poder nas ações Classe B pode fazer com que os interesses de seus titulares não coincidam com os interesses dos demais acionistas. Também afirma que essa concentração pode dificultar mudanças de controle, impedir combinações empresariais e levar a companhia a celebrar operações que não estejam necessariamente no melhor interesse de todos os acionistas (MANCHESTER UNITED PLC, 2025).

Esse é o ponto jurídico-financeiro.

O ponto de governança é ainda mais amplo: uma estrutura de controle pode ser válida e, ainda assim, gerar desconfiança se os públicos relevantes não compreendem os critérios das decisões, não percebem alinhamento de interesses ou não reconhecem compromisso de longo prazo com a instituição.

A sucessão do controle não resolve a governança da propriedade

Após a morte de Malcolm Glazer, o controle permaneceu ligado aos seus descendentes. O relatório anual da companhia identifica estruturas vinculadas a seis descendentes lineares de Malcolm Glazer como titulares de parcela majoritária do poder de voto (MANCHESTER UNITED PLC, 2025).

Esse dado permite uma reflexão importante. Na primeira geração, o poder costuma estar concentrado na figura do fundador ou adquirente. Na geração seguinte, mesmo quando o controle permanece dentro da família, ele deixa de ser apenas individual e passa a exigir coordenação entre diferentes herdeiros, interesses e expectativas.

É nesse ponto que a governança da propriedade se torna essencial. Governança da propriedade não é o mesmo que governança corporativa. A governança corporativa organiza a administração, o conselho, os controles e a prestação de contas da empresa. A governança da propriedade trata de outra pergunta: como os donos exercem seus direitos, tomam decisões relevantes e administram divergências entre si?

A literatura sobre empresas familiares distingue justamente esses sistemas. A empresa familiar não é composta apenas pela empresa. Ela envolve, simultaneamente, família, propriedade e gestão. Cada sistema tem lógica própria, expectativas próprias e riscos próprios (GERSICK; FELIU, 2014; SUESS, 2014).

Quando esses sistemas se confundem, a empresa pode continuar formalmente organizada, mas a família proprietária pode perder capacidade de decisão conjunta.

Os documentos públicos não permitem concluir se a família Glazer adotou instrumentos formais de governança familiar, como protocolo familiar, constituição familiar ou conselho de família. Por essa razão, qualquer conclusão sobre a existência (ou a ausência) desses mecanismos ultrapassaria os limites da evidência disponível.

Ainda assim, o caso suscita uma reflexão importante. À medida que um ativo de grande relevância passa a ser controlado por vários membros de uma mesma família, aumenta a necessidade de mecanismos capazes de alinhar expectativas, organizar o processo decisório e administrar divergências. É precisamente essa a função que a literatura atribui à governança familiar (SUESS, 2014; THAKUR et al., 2023).

Governança familiar não é ornamento

Muitas famílias empresárias ainda tratam governança familiar como algo secundário, quase decorativo. Um documento bonito. Uma reunião anual. Uma carta de valores.

Essa visão é limitada.

A Comissão Europeia (2009), ao tratar de empresas familiares, reconhece que instrumentos como protocolos familiares, constituições familiares, conselhos de família e assembleias familiares podem auxiliar na gestão da forte interdependência entre família e empresa, especialmente porque essa interdependência pode gerar conflitos próprios.

A literatura acadêmica segue direção semelhante. Estruturas de governança familiar, como reuniões familiares, conselhos de família e planos familiares, são apontadas como mecanismos capazes de facilitar comunicação, interação entre gerações e construção de vínculo com o negócio familiar (THAKUR et al., 2023).

Isso não significa que tais instrumentos eliminem conflitos. Nenhuma estrutura elimina conflito humano. A função da governança não é prometer harmonia permanente. É criar um método para que divergências sejam tratadas antes de se transformarem em crise.

Em famílias empresárias, o problema raramente está apenas no patrimônio. Está no modo como os proprietários decidem sobre ele.

Quem pode falar em nome da família? Quem vota? Quem representa os diferentes ramos familiares? Como se define uma venda? Como se distribuem dividendos? Como se financiam novos investimentos? Como a nova geração é preparada para exercer o papel de proprietária? Como se lida com familiares que querem liquidez e com familiares que querem continuidade?

Essas perguntas não são apenas jurídicas. São perguntas de governança.

E, quando não são respondidas antes da crise, costumam reaparecer da pior forma possível: sob pressão, com desgaste reputacional e com pouco espaço para soluções elegantes.

A lição para famílias empresárias

O caso Glazer ensina algo que ultrapassa o futebol.

Uma família pode comprar um ativo, pode preservar votos, pode estruturar ações com direitos diferenciados. Pode manter maioria em assembleia, nomear administradores, atrair investidores, refinanciar dívida.

Mas nada disso, por si só, constrói legitimidade.

Legitimidade exige percepção de compromisso, coerência entre discurso e decisão, transparência possível, responsabilidade de longo prazo e capacidade de reconhecer que certos patrimônios carregam uma dimensão que vai além do valor econômico. Nas empresas familiares, isso é decisivo.

Muitos fundadores acreditam que a sucessão estará resolvida quando o patrimônio estiver juridicamente organizado. Mas a sucessão verdadeira começa depois da transmissão formal. Começa quando os herdeiros precisam exercer o poder recebido. Começa quando os demais familiares, executivos, sócios, investidores, empregados e stakeholders passam a observar se aquela nova configuração é capaz de decidir com maturidade.

O patrimônio pode ser herdado, o controle pode ser protegido, mas legitimidade nunca faz parte automática da herança; ela precisa ser construída por cada geração.

Talvez essa seja a maior lição que o Manchester United oferece às famílias empresárias: controlar não basta. A continuidade depende da capacidade de transformar propriedade em responsabilidade, poder em confiança e sucessão em governança.

Para famílias empresárias, a pergunta certa vem antes da crise

Famílias que desejam preservar empresas, patrimônio e legado precisam enfrentar perguntas difíceis antes que elas se tornem urgentes.

• A estrutura societária protege o controle?

• O acordo entre sócios organiza direitos e deveres?

• A família sabe como tomar decisões em conjunto?

• Os sucessores foram preparados para serem proprietários ou apenas herdeiros?

• Existe um fórum adequado para tratar conflitos antes que eles cheguem à empresa?

• Há critérios claros para venda, liquidez, dividendos, reinvestimento e participação de familiares na gestão?

Essas perguntas não fragilizam a família empresária, ao contrário: tornam a continuidade mais realista.

Porque, no fim, governança não é apenas sobre evitar conflitos, é sobre preservar a capacidade de decidir juntos quando o conflito aparecer. E ele sempre aparece.

Se a sua família empresária está em fase de sucessão, reorganização societária ou definição de regras entre proprietários, a governança deve começar antes da urgência. A estrutura certa não apenas protege o patrimônio: protege a capacidade da família de decidir em conjunto.

Referências

EUROPEAN COMMISSION. Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies. Final report. Brussels: European Commission, 2009.

GERSICK, Kelin E.; FELIU, Neus. Family governance. In: MELIN, Leif; NORDQVIST, Mattias; SHARMA, Pramodita (org.). The SAGE Handbook of Family Business. London: SAGE Publications, 2014.

MANCHESTER UNITED PLC. Annual Report on Form 20-F for the fiscal year ended 30 June 2025. Washington, D.C.: U.S. Securities and Exchange Commission, 2025.

SUESS, Julia. Family governance: literature review and the development of a conceptual model. Journal of Family Business Strategy, v. 5, n. 2, p. 138-155, 2014.

THAKUR, R. et al. Family governance structures in family businesses: a systematic literature review and future research agenda. 2023.